Konfiguracja wartości, czyli co telekomy mają wspólnego z serwisami aukcyjnymi

Większości z nas termin „łańcucha wartości” nie powinien być obcy. Każdy też ma miej więcej jako takie wyobrażenie, co ten termin oznacza. Ale sądzę, że nie każdy wie, skąd się ten termin wziął oraz – co ważniejsze – że dla łańcucha wartości istnieją alternatywy. Jak się bowiem okazuje łańcuch wartości nie jest jedynym sposobem kreowania wartości dla klientów. Istnieją jeszcze co najmniej dwa inne.

Łańcuch wartości (ang. value chain)

Autorem konceptu jest Michael E. Porter – światowej sławy ekspert w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji. Opracowany przezeń model łańcucha wartości określa zbiór generycznych aktywności, które przedsiębiorstwo realizuje, aby wytwarzać wartość dla swoich klientów. Wymyślony w 1985 zdominował myślenie zarówno szefów biznesowych jak i IT.

W łańcuchu wartości materiały wejściowe są przekształcane w produkty, które stają się medium (wzajemnego) transferu wartości pomiędzy firmą a klientem. Celem jest wytworzenie wartości w taki sposób tak, aby wartość końcowa dla firmy przewyższała poniesione koszty. Symbolizuje to marża pokazana po prawej stronie łańcucha.

Źródło: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, 1985.

Model łańcucha wartości składa się z dwóch rodzajów generycznych aktywności. Aktywności główne, są bezpośrednio zaangażowane w tworzenie i dostarczanie wartości klientom. Aktywności wspierające umożliwiają działanie i/lub wpływają na efektywność aktywności głównych przez co również mają wpływ na wartość dostarczaną klientom. Przykładem firm stosujących logikę łańcucha wartości są wszelkie firmy produkcyjne.

Firmy działające w konfiguracji łańcucha wartości najczęściej koncentrują się na całkowitej efektywności aktywności łańcucha, gdyż w taki właśnie sposób te firmy tworzą wartość. Dotyczy to nawet aktywności skierowanych na klienta.

Od czasu powstania ww. koncepcji niezliczona liczba managerów stosowała model łańcucha wartości do analizy sposobów kreowania wartości i formułowania nowych, konkurencyjnych strategii. Jednak w wielu branżach, np. w konsultingu, opiece zdrowotnej, bankowości, ubezpieczeniach czy telekomunikacji model łańcucha wartości okazał się trudny do zastosowania. Dla tych branż Øystein Fjeldstad oraz Charles Stabell w 1998 zaproponowali dwie dodatkowe logiki kreowania wartości: warsztat wartości oraz sieć wartości. Wraz z łańcuchem wartości składają się na zbiór różnych, generycznych modeli konfiguracji wartości (ang. value configuration).

Warsztat wartości (ang. value shop)

Logika warsztatu wartości polega na tym, że firma kreuje wartość nie poprzez przekształcanie materiałów wejściowe w produkty ale poprzez mobilizowanie posiadanych zasobów (ludzi, wiedzy czy pieniędzy) i podejmowanie specyficznych działań w celu rozwiązywania specyficznych problemów klienta. „Problemem” może być faktyczny problem jak i również przygotowanie sztuki teatralnej czy doprowadzenie do kupna-sprzedaży nieruchomości.
Generalnie problem będzie różnica pomiędzy stanem istniejącym a stanem wymaganym danego obiektu. Rozwiązywaniem problemu kreującym wartość będzie zmiana aktualnego stanu obiektu na stan bardziej pożądany. Obiektem może być zarówno firma (która chce dokonać u siebie zmiany), człowiek (chory, który chce być zdrowy), system (który trzeba zmienić) albo wiedza (którą trzeba rozwinąć lub zdobyć).  Wybór, połączenia oraz kolejność zastosowania zasobów i działań będą się różnić w zależności od rozwiązywanego problemu.

Podobnie jak w łańcuchu wartości, konfiguracja warsztatu wartości również składa się z dwóch rodzajów generycznych aktywności. Aktywności główne, są bezpośrednio zaangażowane w tworzenie i dostarczanie wartości klientom – tutaj zaangażowane w rozwiązywanie ich problemów. Warsztat wartości również zawiera aktywności wspierające umożliwiają działanie i/lub wpływają na efektywność aktywności głównych.

Źródło: C.B. Stabell and Ø.D. Fjeldstad, Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, 413–437, 1998.

Firmy wytwarzające wartość wg logiki warsztatu wartości, to wszelkie firmy świadczące usługi fachowe, takie jak firmy consultingowe, lekarze, prawnicy, warsztaty samochodowe, czy firmy typu body shop dostarczające specjalistów wybranych dziedzin. To również firmy i organizacje, których głównym celem jest identyfikacja i wykorzystanie specyficznych okazji rynkowych takich wynajdowanie nowego leku, poszukiwania ropy czy projektowanie nowego samolotu wojskowego. W takim przypadku logika warsztatu wartości jest często stosowana nie dla całych firm ale dla ich części pomimo, że główną logiką danej firmy jest np. łańcuch wartości. Wtedy działalność takiej jednostki biznesowej jest najczęściej reprezentowana jako aktywność wspierająca w łańcuchu wartości.

Przy okazji: można zauważyć, że praktyka architektoniczna i usługi świadczone przez architektów doskonale pasują właśnie do modelu warsztatu wartości. Praktyka architektoniczna przenosi firmę z jednego stanu do drugiego, polega na analizie wymagań i trosk interesariuszy, projektowaniu architektur je adresujących, planowaniu drogi dojścia i nadzorowaniu realizowanych zmian.

Sieć wartości (ang. value network)

Na początek wyjaśnienie: konfiguracja sieci wartości zaproponowana przez Fjeldstada & Stabella to nie jest to samo, co „sieć wartości” rozumiana jako grupa firm, z których każda specjalizuje się w jakimś fragmencie łańcucha wartości i razem ten łańcuch tworzą dostarczając produkty i usługi.

Wg badań Fjeldstada & Stabella firmy pracujące w konfiguracji sieci wartości dostarczając wartość swoim klientom poprzez łączenie ich ze sobą lub pośrednicząc w wymianach pomiędzy nimi. Dostarczana wartość zależy od tego, z kim klient danej sieci może się skomunikować.
Firmy pracujące w konfiguracji sieci wartości:

• działają jak kluby – tworzą, monitorują i kończą bezpośrednie lub pośrednie relacje pomiędzy członkami; przyjmują tylko takich członków, którzy się wzajemnie uzupełniają,
• zwykle posiadają jakąś formę infrastruktury umożliwiającej efektywne pośredniczenie w interakcjach i wymianach pomiędzy członkami sieci,
• zwiększają wartość dla klienta poprzez powiększanie sieci – im więcej klientów jest lub może być dołączonych do sieci, tym większą wartość przedstawia dla każdego z jej klientów.

Tak jak w łańcuchu wartości, konfiguracja sieci wartości również składa się z dwóch rodzajów generycznych aktywności. Aktywności główne są tutaj zaangażowane w pośredniczenie wymian pomiędzy klientami sieci. Aktywności wspierające umożliwiają działanie i/lub wpływają na efektywność aktywności głównych.

Źródło: C.B. Stabell and Ø.D. Fjeldstad, Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, 413–437, 1998.

Oczywistym przykładem firmy pracującej w tej konfiguracji będzie operator telekomunikacyjny, który łączy swoich klientów bezpośrednio. Ale w `tej konfiguracji pracują również np. serwisy społecznościowe pośredniczące w wymiany treści (np. LinkedIn czy niniejszy blogspot), firmy świadczące usługi pocztowe lub logistyczne, pośredniczące w wymianie zarówno treści jak i materii a także firmy ubezpieczeniowe czy banki, które łączą klientów mających różne potrzeby finansowe. Generalnie biznes tych wszystkich firm polega na pośredniczeniu w interakcjach swoich klientów.

Rodzaj dostarczanej wartości determinuje architekturę firmy

Przedstawione 3 generyczne konfiguracje wartości, to ogólne modele umiejętności, które firmy muszą posiadać w celu dostarczania wartości klientom. Zestawy tych umiejętności wynikają z rodzaju wartości dostarczanej klientom:
•    wartość dostarczana klientom w postaci produktów (Porter)
•    wartość dostarczana klientom w postaci rozwiązywania ich problemów (Fjeldstad & Stabell)
•    wartość dostarczana klientom w postaci pośredniczenia w interakcjach i wymianach pomiędzy nimi (Fjeldstad & Stabell).

Zatem kluczem do określenia koniecznych umiejętności firmy (czyli jej architektury) jest określenie rodzaju wartości, którą dana firma chce dostarczyć swoim klientom. Firma może wybrać jeden lub więcej rodzajów z ww. rodzajów wartości. Ale im więcej rodzajów wartości wybierze, tym więcej umiejętności musi posiadać, więc jej działalność w sumie będzie droższa.

Jeśli przyjrzymy się przedstawionym generycznym konfiguracjom wartości, to zauważymy, że znane nam, referencyjne modele branżowe (np. eTOM, BIAN, ACORD, SCORE, modele APQC, …) idealnie się w nie wpasowują. Innymi słowy przedstawione konfiguracje wartości , to nic innego, jak tylko po prostu bardziej uogólnione modele referencyjne wynikające nie tyle z branży tylko z rodzaju dostarczanej wartości. W kontinuum architektonicznym TOGAF umieściłbym je pomiędzy Common Systems Architectures a architekturami branżowymi (ang. Industry Architectures).

Adaptacja na podstawie: The Open Group, TOGAF 9.1.

Konsekwencje wyboru konfiguracji wartości

Jeszcze raz podkreślę: kluczem do określenia koniecznych umiejętności firmy (czyli architektury firmy) jest określenie wartości, którą firma chce dostarczyć swoim klientom. Firma może wybrać jedną lub więcej rodzajów wartości z ww. 3 rodzajów. Im więcej rodzajów wartości wybierze, tym więcej umiejętności musi posiadać.

Wybranie podstawowej konfiguracji wartości znakomicie ułatwia podejmowanie spójnych decyzji architektonicznych i wspiera reużycie istniejących umiejętności firmy (w tym i systemów IT). Z kolei brak takiego wyboru lub wybór niedopasowany do sedna działalności firmy może prowadzić do namnożenia procesów i systemów.

Aby uzmysłowić wagę wybory rodzaju dostarczanej wartości, posłużę się przykładem dla branży telekomunikacyjnej. Przykład jest abstrakcyjny i przejaskrawiony ale pokazuje różnice w podejściu do projektowania architektury w zależności od tego, czy mamy, czy nie mamy zdefiniowanej / wybranej konfiguracji wartości.

Sensem działalności firmy telekomunikacyjnej jest pośredniczenie w interakcjach swoich klientów. Firma telekomunikacyjna świadczy w tym celu usługi telekomunikacyjne ale to są inne usługi, niż usługi firmy doradczej czy usługi zakładu naprawy obuwia. Usługi firmy doradczej czy zakładu naprawy obuwia polegają na rozwiązywaniu specyficznych problemów swoich klientów. Usługi operatora telekomunikacyjnego służą do realizacji interakcji pomiędzy jego klientami.

Wyobraźmy sobie sytuację, że nasz operator, oprócz usług telekomunikacyjnych wytwarzanych przez siebie, chce dodatkowo zaoferować swoim klientom produkt ubezpieczeniowy lub bankowy, którego sam nie wytwarza – jest to produkt od zewnętrznej firmy X.

Na pierwszy rzut oka relacja operatora z firmą X wygląda na relację dostawca - odbiorca: firma X dostarcza swój produkt a operator ten produkt odbiera i oferuje swoim klientom. Zatem zbudowanie tej relacji po stronie operatora będzie polegało na:
•    zbudowaniu / rozbudowaniu umiejętności współpracy z dostawcami
•    tę relację będą obsługiwać ludzie od współpracy z dostawcami
•    i będą do tego używać systemów do współpracy z dostawcami.

Gdybyśmy jednak sobie wcześniej przyjęli, że działalnością operatora jest pośredniczenie w interakcjach pomiędzy klientami, to firma zewnętrzna X nagle przestaje być dostawcą i staje się klientem! Takim klientem, któremu operator po prostu pomaga wymieniać wartość z innymi swoimi klientami. Konsekwencją takiego myślenia nie będzie już budowa dedykowanego interfejsu do firmy X - dostawcy. Konsekwencją takiego myślenia będzie wystawienie oferty dla firm zewnętrznych typu banki i/lub firmy ubezpieczeniowe – oferty pośrednictwa w wymianie wartości pomiędzy tymi firmami a pozostałymi klientami operatora. Interfejs z firmą zewnętrzną będzie ten sam, jak z innymi klientami typu enterprise. Relacji z bankiem nie będą obsługiwać ludzie od współpracy z dostawcami ale ludzie od współpracy z klientami. Ich pracę będą wspierać te same systemy, które służą do zarządzania relacjami z klientami.

Generalnie w pierwszym przypadku, gdy zewnętrzną firmę X operator potraktuje jako dostawcę, to musi zbudować lub rozbudować umiejętności współpracy z dostawcami. W drugi przypadku, gdy zewnętrzną firmę X operator potraktuje jako klienta (bo podstawową działalnością operatora pośredniczenie w interakcjach i wymianach pomiędzy swoimi klientami), to wtedy rozwiązanie architektoniczne współpracy z firmą X będzie polegało na wykorzystaniu tych samych umiejętności (w tym systemów IT), które służą do współpracy z klientami.

Korzyść dla architekta

Przedstawione typy konfiguracji wartości mogą być bardzo pomocne w pracy architekta: jeśli pracujesz dla branży, dla której nie istnieją żadne modele referencyjne – wybierz model referencyjny dla branży o takiej samej konfiguracji wartości, jak twoja. Na pewno będzie pasował  (z dokładnością do przedmiotu działalności, używanej nomenklatury, różnic wynikających z regulacji czy dostępnych technologii automatyzujących).

W mojej karierze zawodowej najwięcej czasu spędziłem w branży telekomunikacyjnej. Jednak miałem również okazję pracować m.in. w branży ubezpieczeniowej. Okazało się wtedy, że modele referencyjne telco, takie jak eTOM pasują również do ubezpieczeń. Różnice polegały jedynie na stopniu rozwoju poszczególnych umiejętności firmy. Np. w telco i w ubezpieczeniach przed podpisaniem kontraktu trzeba oszacować ryzyko związane z przyłączeniem danego klienta do „sieci” (telekomunikacyjnej w telco lub finansowej w ubezpieczeniach). W telco ta analiza jest dużo prostsza niż w ubezpieczenia. Ale występuje i tu i tu.

Na podobnej zasadzie, jak operatorzy telekomunikacyjni, działają również serwisy aukcyjne. I operator telco i serwis aukcyjny dostarcza wartość swoim klientom poprzez umożliwianie im interakcji i wymian. Spodziewam się więc, że modele referencyjne telco będą również pasować do serwisów aukcyjnych :-)

Bibliografia

•    C.B. Stabell and Ø.D. Fjeldstad, Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, 413–437, 1998.
•    M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, 1985.

Firmy inteligentne

Kiedy architektura korporacyjna jest potrzebna

W książce Klausa D. Niemanna, pt. „From Enterprise Architecture to IT Governance” trafiłem na bardzo prosty ale jednocześnie bardzo wymowny rysunek obrazujący potrzebę posiadania architektury korporacyjnej w organizacji. Generalnie im organizacja jest bardziej złożona lub im bardziej zmienna, tym potrzeba posiadania architektury korporacyjnej jest większa.

Źródło: K.D. Niemann, From Enterprise Architecture to IT Governance, Elements of Effective IT Management, Vieweg, Wiesbaden, 2006..

Brzmi to logicznie. Jeśli dana organizacja musi odpowiadać na częste zmiany na rynku, jeśli rozwija się poprzez przejęcia i fuzje, to częstość i skala dokonywanych w niej zmian będą duże. Jeśli jeszcze dodatkowo opiera swoją działalność na IT (a dziś już chyba nie ma innych firm), to częste zmiany będą dotyczyć i biznesu i IT. W takiej sytuacji architektura korporacyjna jest nieodzownym instrumentem analizy, planowania i nadzorowania spójnych zmian w organizacji, w tym w IT.

Jeśli dodatkowo dana organizacja, jest wystarczająco duża pod względem liczby zatrudnionych osób, wykonywanych funkcji czy lokalizacji, to tym bardziej potrzebuje ona architektury korporacyjnej do wprowadzania zarówno drobnych jak i dużych zmian.

Mimo to większość dzisiejszych, często zmiennych i dużych organizacji w Polsce obywa się bez architektury korporacyjnej i są one w stanie w miarę efektywnie działać jak i efektywnie dokonywać zmian. Może to oznaczać, że albo firmy stosują inne, mniej sformalizowane sposoby na dokonywanie spójnych zmian w organizacji albo prędzej czy później czeka je poważna transformacja.

Poniżej trochę moich przemyśleń na ten temat – nie popartych formalnymi badaniami ale wynikających z obserwacji i doświadczenia.

Życie bez architektury

Co zatem te przedsiębiorstwa tracą dokonując zmian bez użycia podejścia architektonicznego? Otóż stawiam tezę, że architektura korporacyjna w dużych i często zmiennych przedsiębiorstwach nie tylko ułatwiałaby (tryb ciągły) dokonywanie zmian, ale przede wszystkim chroniłaby te przedsiębiorstwa przed wylądowaniem w obszarze katastrofy architektonicznej. Obszar katastrofy architektonicznej znajduje się na poniższym rysunku w prawym górnym rogu.

Źródło: adaptacja na podstawie K.D. Niemann, From Enterprise Architecture to IT Governance, Elements of Effective IT Management, Vieweg, Wiesbaden, 2006.

W obszarze katastrofy architektonicznej efektywność bieżącej działalności oraz potencjalny przychód ze zbioru możliwych (czytaj: opłacalnych) zmian nie wystarcza na pokrycie kosztów działalności przedsiębiorstwa. W takich firmach, stojących na skraju przepaści, na architekturę korporacyjną jest już za późno. W takich firmach jedynym rozwiązaniem jest duża, szybka i bolesna transformacja typu zbudowanie firmy od nowa, wymiana całego oprogramowania na nowy stack z pudełka, itp.

Architektura korporacyjna jako transformacja ciągła

W dzisiejszych czasach, gdy rynek, technologie, możliwości i oczekiwania klientów tak szybko się zmieniają, firmy muszą nie tylko działać (RUN), nie tylko rosnąć w ramach prowadzonej działalności (GROWTH) ale również transformować sposoby  i zakres swojego działania (TRANSFORM). Dzisiaj nie wystarcza już dobre robienie swojego biznesu – trzeba go robić coraz inaczej.

Praktyka architektoniczna rozumiana jako ciągła, holistyczna analiza, planowanie i nadzorowanie dokonywania spójnych zmian w organizacji, jest sposobem na transformację ciągłą. W takim wypadku każdy projekt musi nie tylko realizować doraźne cele biznesowe, ale także przyczyniać się do rozwoju architektury przedsiębiorstwa (a przynajmniej nie szkodzić): deliver for project, build for enterprise.

Praktyka architektoniczna rozumiana jako umiejętność holistycznej analizy, planowania i nadzorowania zmian, to obok takich umiejętności (capabilities), jak Zarządzanie Relacjami z Klientami, Rozwój Ofert i Produktów czy Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, jeszcze jedna umiejętność firmy. Z tym, że o ile ww. umiejętności dot. klientów, produktów czy zasobów ludzkich wydają się konieczne do prowadzenia biznesu, to umiejętność (capability) dokonywania zmiany już na konieczną nie wygląda.

Dług architektoniczny

W firmach kierujących się jedynie doraźnymi potrzebami lokalnymi, nie myślących o przyszłości, nie myślących o ciągłym wzmacnianiu umiejętności wielokrotnego wykorzystania, taki proces ciągłej transformacji nie zachodzi. W efekcie „dług transformacyjny” (dług architektoniczny) narasta. Z biegiem czasu taka firma płaci zarówno „odsetki” od tego długu (zmiany są coraz droższe a efektywność działania spada lub coraz trudniej ją utrzymać) oraz dodatkowo ten dług powiększa. W końcu jedynym wyjściem staje się tylko szybka transformacja o zakresie Wielkiego Wybuchu.

Transformować też jednak trzeba umieć. A ponieważ firma nie doskonaliła wcześniej praktyki architektonicznej, czyli umiejętności dokonywania spójnych zmian w organizacji, takie transformacje narażone są na dodatkowe ryzyka związane z „niekompetencją” w tym obszarze. Pomoc z zewnątrz jest wtedy nieodzowna a wykorzystanie podejścia architektonicznego – konieczne.

Do tego wszystkiego często się zdarza, że w trakcie przeprowadzania transformacji nie pamięta się o najważniejszej przyczynie konieczności jej przeprowadzenia – braku umiejętności ciągłej i spójnej adaptacji do zmian otoczenia. Wtedy po transformacji firma wraca na dawne tory i znów działa w podobny sposób, jak wcześniej. Aż do następnej transformacji.

Architektura korporacyjna jako inteligencja organizacji

Architektura korporacyjna, rozumiana jako ciągła praktyka holistycznej analizy, planowania i nadzorowania dokonywania zmian w organizacji jest sposobem na inwestowanie nie dużo, lecz mądrze. Zaryzykowałbym nawet stwierdzenie, że stanowi ona „inteligencję organizacji”. Jak mózg u człowieka pomaga mu utrzymać dyscyplinę i wytrwałość w doskonaleniu umiejętności potrzebnych mu długoterminowo, tak praktyka architektoniczna pomaga przedsiębiorstwu utrzymać dyscyplinę i sposób skoordynowany doskonalić umiejętności wielokrotnego wykorzystania.

W przypadku firmy działającej w cyklu od transformacji do transformacji, ta „inteligencja” budzi się tylko na czas kryzysu (w czasie transformacji) a zasypia pomiędzy nimi. W organizacjach z wdrożoną praktyką architektoniczną ta „inteligencja” występuje w sposób ciągły. Takie przedsiębiorstwa nazywam „firmami inteligentnymi”.

Czy taka inteligencja jest firmom potrzebna? Tak, ale tylko potrzebna i tylko do uniknięcia katastrofy. Czyli aż do momentu, kiedy staje się za późno. Może właśnie dlatego tak trudno jest uzasadniać potrzebę wdrożenia praktyki architektonicznej w organizacji - dotyczy bowiem przyszłego i bliżej nieokreślonego ryzyka utraty efektywności działania i niemożności dokonywania zmian. Trudno znaleźć chętnych do inwestowania w coś tak mglistego.

Bibliografia

• K.D. Niemann, From Enterprise Architecture to IT Governance, Elements of Effective IT Management, Vieweg, Wiesbaden, 2006.
• J.W. Ross, P. Weill, D.C. Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, Wyd. Emka, 2010.
• J.W. Ross, C.B. Beath, USAA: Organizing for Innovation and Superior Customer Service, CISR WP No. 382 and MIT Sloan WP No. 4937-11, Massachusetts Institute of Technology, 2010.