czwartek, 4 lipca 2019

Digitized ≠ Digital


Wstęp

W dniu 11 czerwca 2019 uczestniczyłem w konferencji IX ForumArchitektów IT. Podczas konferencji opowiedziałem, jak zarządzamy architekturą korporacyjną w mojej obecnej, zwinnej firmie. Inne wystąpienia traktowały o roli architekta IT, o zarządzaniu innowacjami, o praktycznej przydatności modelu pojęciowego, o wartości danych w firmie, …

Po części prezentacyjnej miał miejsce m.in. warsztat pt. „Transformacja cyfrowa oczami architekta”. Warsztat miał formę moderowanej dyskusji, podczas której staraliśmy się odpowiedzieć na postawione przez moderatorów pytania dotyczące cyfrowej transformacji. Jedno z takich pytań, na które nie udało nam się odpowiedzieć a wręcz pojawiły się różne odpowiedzi, to pytanie „co to jest digital transformation”. Przykłady takich transformacji przytaczane przez moderatorów i zebranych często nie miały wspólnych cech a mimo to były nazywane „cyfrowymi transformacjami”. Stąd pomysł, aby podzielić się wynikami analiz i badań przeprowadzonych na ten temat przez:
  • naukowców z MIT CISR, którzy - na podstawie badań 2014 - 2015 (27 firm) oraz 2016 (171 executives) - odróżniają i oddzielnie definiują znaczenie „digitized” oraz „digital” (niestety z braku dobrych odpowiedników w języku polskim w dalszej części tekstu pozostawiam angielskie nazwy)
  • badaczy Gartnera, którzy odróżniają i oddzielnie definiują „digital business optimization” oraz „digital business transformation”

I nie jest to jedynie kwestia samych definicji, które mogą pomóc w komunikacji ale również wynikające z tych definicji różnice dotyczące celów i korzyści, ładu, podejścia do ryzyka oraz podejścia do zmian.

„Digitization”, stawanie się „digitized”

„Digitizaion”, to wg MIT transformacja, w której chodzi o standaryzację a następnie automatyzację głównych, back offic’owych procesów biznesowych. Chodzi o wydajność, skalowalność, stabilność i przewidywalną powtarzalność. Chodzi o bezpieczeństwo i dokładność przetwarzania transakcji. Chodzi o dostęp do danych z tych procesów. Na końcu chodzi o niższe ryzyko i niższe koszty operacyjne podstawowych operacji firmy.

Firmy robią to już od kilkudziesięciu lat wdrażąjąc CRM’y, ERP’y, itp. lecz z różnym efektem. Główną trudnością bowiem nie jest technologia, ale zmiana (zestandaryzowanie, dyscyplina) sposobu pracy. Te procesy i technologie tworzą platformę, którą naukowcy z MIT nazywają „operational backbone”.

„Digitalization”, stawanie się „digital”

Stawanie się „digital”, to już całkiem inne ćwiczenie od stawania się „digitized”. To całkiem inne podejście, cele i często (ale nie zawsze) inne technologie. Stawanie się „digital”, to transformacja, w której chodzi o nową, kliento-centryczną propozycję wartości możliwą do wytworzenia dzięki takim technologiom jak „social”, „mobile”, „analytics”, „cloud”, „internet of things” (SMACIT), czy sztuczna inteligencja, biometria i inne nowe technologie. Te technologie mogą oczywiście być użyte do optymalizacji operacji, ale przede wszystkim mogą być użyte do zbudowania całkiem nowej propozycji wartości. Firma, która jest „digital” używa tych technologii do innowacyjnej rozbudowy swoich produktów i usług oraz spersonalizowanego angażowania klientów. Korzyścią ze stawiania się „digital” nie są niższe koszty czy ryzyka ale wzrost przychodów i marż, wzrost lojalności klientów a także zdolność do pozyskiwania do pracy najlepszych talentów.

Firmy dostarczają tej nowej propozycji wartości w postaci tzw. „digital offerings”, które MIT CISR definiuje następująco: to rozwiązania klienckie wzbogacone o informacje i dostarczane jako bezproblemowe, spersonalizowane doświadczenia klienta (po polsku brzmi to średnio, więc przytaczam wersję oryginalną: „digital offerings = information-enriched customer solutions delivered as seamless, personalized customer experiences”). Przy czym chodzi tutaj zarówno o wzbogacone produkty i usługi (np. wzbogacone o informacje, zintegrowane - tworzące rozwiązanie, w sposób przezroczysty zawierające usługi i produkty partnerów, itp.) jak i o spersonalizowane angażowanie klientów (np. spójność interakcji w różnych kanałach, inne interakcje dla różnych segmentów, interakcje odpowiednie do oczekiwania klienta, dające klientowi więcej informacji/wglądu, itp.).

Efektem „digital offerings” jest wzrost przychodu. Firmy zwykle najpierw tworzą mały „digital” produkt lub usługę a później go szybko rozbudowują lub wprowadzają oferty powiązane. Dokładnie tak samo, jak to robią start-up’y.

Do szybkiego tworzenia i rozbudowy „digital offerings” nie wystarczy wspomniana platforma „operational backbone”. Dlatego w tym celu firmy budują drugą platformę – „digital offerings platform”. Ta druga platforma składa się zarówno z elementów wyłącznie technicznych takich, jak autentykacja czy integracje, ale również z elementów o przeznaczeniu biznesowym, takich jak onboarding klienta czy dashbordy, które firma wykorzystuje (reużywa) dla każdej nowej „digital offering”, co przyspiesza konfigurowanie nowych „digital offerings”.

„Digitized” vs. „digital”

Przytoczone opisy nie są bardzo ścisłymi definicjami, co to jest transformacja „digitized” i transformacja „digital” ale pokazują wyraźną różnicę w celach i korzyściach, podejściu do ładu i podejściu do ryzyka. Różnice podsumowuje poniższa tabela:
Źródło: MIT CISR

W Gartnerze myślą podobnie

Podobny sposób rozróżnienia, na optymalizację oraz budowę nowych propozycji wartości, proponuje Gartner, który odróżnia / zestawia ze sobą dwa różne rodzaje zmian możliwych dzięki technologiom: „Digital Business Optimization” oraz „Digital Business Transformation”. Przy czym używane technologie mogą być w obu przypadkach takie same. To co odróżnia te dwa rodzaje zmian od siebie, to, wg Gartner’a m.in. to, czy zmiany modyfikują / rozszerzają / tworzą nowy model biznesowy, czy nie:
  • Jeśli model biznesowy (czyli w skrócie: docelowi klienci, propozycja wartości dla nich, zestaw zdolności, sposób zarabiania) się nie zmienia, to wg Gartner'a mamy do czynienia z „Digital Business Optimization”. Przykładem takiego działania jest np. wdrożenie ERP. Albo użycie drukarek 3D do redukcji kosztów. Albo użycie sztucznej inteligencji do lepszej oceny ryzyka. Czytałem też kiedyś o fabryce, w której wykorzystano virtual reality do poprawy motywacji pracowników pomagając im zobaczyć (właśnie za pomocą virtual reality), że części, które składają, są elementem większej całości (samolotu, statku).
  • Jeśli jednak model biznesowy się zmienia lub tworzony jest całkiem nowy, to mamy do czynienia z „Digital Business Transformation”. Przykładem jest zmiana sposobu sprzedawania z produktu (np. płyta CD) na usługę typu pay-as-you-use (dostęp do muzyki). Albo zmiana: sprzedaję tylko swoje usługi / produkty na pośredniczę w sprzedaży czyichś usług / produktów.

Różnice podsumowują dwie poniższe tabele:

„Digital Business Optimization” = tworzy istotną wartość bez zmiany modelu biznesowego (w ramach istniejącego modelu biznesowego):
Źródło: Gartner

„Digital Business Transformation” = prowadzi do utworzenia nowych strumieni przychodów i nowych modeli biznesowych:
Źródło: Gartner

Inną cechą, którą Gartner przytacza jako odróżniającą „Digital Business Optimization” od „Digital Business Transformation” jest stopień kontrolowalności zmienianego środowiska. W „Digital Business Optimization” pracujemy w ramach istniejącego modelu biznesowego, w ramach środowiska, które kontrolujemy w całości. W „Digital Business Transformation” wychodzimy poza organizację i zaczynamy robić rzeczy, których nigdy nie robiliśmy, na których się jeszcze nie znamy. 

Przykładem „Digital Business Optimization”, czyli zmiany w ramach kontrolowanego środowiska, jest wdrożenie autonomicznych ciężarówek w kopalni odkrywkowej lub wdrożenie autonomicznych odśnieżarek na lotnisku – w obu przypadkach środowisko jest w całości kontrolowane przez organizację, wykorzystujemy nowe technologie, tworzymy istotną wartość ale poruszamy się w ramach istniejącego modelu biznesowego. Kontr-przykładem „Digital Business Transformation” jest wg Gartnera autonomiczny samochód poruszający się po drogach publicznych. Tutaj wkraczamy w środowisko, którego nie kontrolujemy.

Dwie różne platformy digi*

Wracamy jednak do badań MIT. Wspomniane wyżej dwie różne platformy „operational backbone” oraz „digital offerings platform” są wg badań MIT CISR i BCG konieczne do sprostania wyzwaniom dzisiejszej, cyfrowej ekonomii, gdyż razem umożliwiają szybkie testowanie, integrowanie i skalowanie cyfrowych innowacji w zakresie produktów i usługa oraz angażowania klienta.

Platformę „operational backbone”, która wspiera efektywność operacyjną, MIT CISR definiuje następująco: jest to zbiór systemów, procesów i danych, który zapewnia efektywność, skalowalność, niezawodność, jakość i przewidywalność podstawowych (ang. core) operacji firmy. Firmy budują takie platformy od lat wdrażając systemy typu CRM czy ERP aby zestandaryzować i zintegrować procesy firmy. Pomiędzy firmami budowa tej platformy może się różnić, ale w każdym przypadku posiada ona (platforma) następujące cechy:
  • Automatyzuje zestandaryzowane, powtarzalne procesy
  • Jest jednym źródłem prawdy dla krytycznych danych, takich jak dane klientów, dane o zamówienia, dane o produktach
  • Zapewnia płynne i przejrzyste przetwarzanie transakcji
  • Dostarcza wglądu w te transakcje
  • Zapewnia bezpieczne, niezawodne, stabilne przetwarzanie
  • Ma modułową architekturę
Posiadanie zbudowanej platformy „operational backbone”, której firma re-używa przy wchodzeniu na nowe rynki, nabywaniu innych firm, czy dodając nowe produkty, pozwala menadżerom skupić uwagę na budowie nowych cyfrowych usług i produktów.

Platforma „operational backbone” jest zaprojektowana, aby wspierać niezawodność i efektywność, ale nie zapewnia szybkości i elastyczności niezbędnych do szybkiego wdrażania cyfrowych innowacji za zakresie usług i produktów oraz w zakresie angażowania klienta. Do tego celu służy druga platforma, „digital offerings platform”, którą MIT CISR definiuje następująco: zbiór możliwości (ang. capabilities) biznesowych i technicznych służący jako baza dla szybkiego rozwoju i wdrażania cyfrowych innowacji. Ta druga platforma musi ułatwiać ciągłe innowacje bez naruszania niezawodności działania platformy „operational backbone”. „Digital offerings platform” posiada następujące cechy:
  • Zawiera reużywalne komponenty / usługi techniczne (np. biometria) i biznesowe (np. wysyłanie powiadomień do klientów)
  • Zawiera techniczne środowisko hostowania przyszłych cyfrowych, innowacyjnych usług
  • Wspiera dostęp do usług zbudowanych przez partnerów
  • Jest dostępna przez API dla partnerów zewnętrznych
  • Jest dostępna przez API dla partnerów wewnętrznych
  • Zawiera repozytoria do przechowywania wielkiej ilości danych z różnych źródeł: z sensorów, z mediów społecznościowych czy danych kupionych
  • Zawiera silniki analityczne do analizy tych danych i wyciągania z nich wniosków
  • Wykorzystuje platformy chmurowe (PaaS)
  • Wykorzystuje oprogramowanie open-source
  • Zawiera gotowe do reużycia połączenia do danych i procesów platformy „operational backbone”

Budowa obu platform stawia różne wymagania

Jak się można spodziewać, budowa tych dwóch platform, tych dwóch zbiorów zdolności (ang. capabilities), stawia przed firmą dwa odrębne zbiory wymagań operacyjnych. Firmy bardzo dokładnie projektują architekturę platformy „operational backbone” - tak, aby zrealizować wymagania na ogólnofirmową standaryzację i integrację procesów. Budowa platformy „operational backbone”, to duża zmiana organizacyjna i znaczne inwestycje w duże systemy. Implementacja jest zwykle wolna i zwykle realizowane w trybie waterfall. Niektóre firmy adoptują tutaj metody agile’owe ale zwykle efektem jest po prostu szybszy waterfall.

Wg badań MIT poniższe, tradycyjne praktyki zarządcze, mają największe znaczenie dla budowy platformy „operational backbone”:

  • Przeglądy architektoniczne
  • Priorytetyzacja inicjatyw technologicznych na poziomie firmy
  • Roadmapa rozwoju infrastruktury na poziomie firmy
  • Proces zarządzania inwestycjami na poziomie firmy
  • Ustalone pryncypia architektoniczne

Dla kontrastu, budowa platformy „digital offerings platform” nie wymaga dużych inwestycji. Zwykle adoptuje się tutaj technologię chmurową, która wspiera szybki rozwój i reużycie mikroserwisów w celu realizacji wymagań pojedynczego produktu, kanału lub segmentu klientów. Elementem platformy są agile’owe metody pracy, z wykorzystaniem których małe, kros-organizacyjne zespoły budują i testują nowe mikroserwisy. Poprzez rozpoznawanie co działa a co nie, te zespoły powoli rozbudowują „digital offerings platform”.

Wg badań MIT poniższe praktyki zarządcze, mają największe znaczenie dla budowy platformy „digital offerings platform”:

  • Zarządzanie kosztem i jakością usługi / produktu przez jego właściciela
  • Zarządzanie przychodem i zyskiem (marżą) usługi / produktu przez jego właściciela
  • Iteracyjny, cross-funkcyjny rozwój usługi / produktu
  • Projektowanie kliento-centryczne
  • Podejście MVP
  • CI/CD

Poniższa tabela zestawia najważniejsze różnice i uwydatnia podejście do budowy ww. platform.
 Źródło: MIT CISR

Zakończenie: „Digitized” czy „digital”?

Wg badań MIT CIST firmy mogą tworzyć „digital offerings” nie posiadając dojrzałej platformy „operational backbone”. Robią to zwykle poprzez dedykowaną jednostkę biznesową odpowiedzialną za budowanie innowacyjnych rozwiązań. Ale okazuje się, że jeśli oferta takiego innowacyjnego rozwiązania znajdzie popyt, to wtedy trzeba szybko uzupełniać braki w platformie „operational backbone”, aby zapewnić przeskalowanie eksperymentu w działający biznes. Z drugiej strony z biegiem czasu firmy inwestujące w innowacyjne, cyfrowe rozwiązania dla klientów wytwarzają ich coraz więcej. Bez możliwości reużycia wspólnych usług i komponentów między nimi (czyli bez istnienia „platformy digital offerings” - platformy „enablującej” szybkie konfigurowanie nowych „digital offerings”) szybko okaże się, że są za drogie (bo zbudowane jako silosowe rozwiązania) lub nie daje się ich integrować tak, jakby tego oczekiwali klienci. Wniosek: aby stać się „digital”, czyli zaproponować klientom nowe propozycje wartości, niezbędne jest zbudowanie obu platform: „operational backbone” oraz „digital offerings platform”.

Deser

Na deser film, w którym obejrzycie i posłuchacie, jak Pani Jeanne Ross z MIT CISR osobiście mówi o różnicy między Digitized i Digital: http://cisr.mit.edu/publications-and-tools/publication-search/d4d-video1/

Polecam :)



Źródła: