Poziomy dojrzałości architektury korporacyjnej

Wg badań MIT CISR (http://cisr.mit.edu/), każde przedsiębiorstwo informatyzujące swoje procesy biznesowe i chcące coraz lepiej obsługiwać klientów oraz obniżać koszty IT, przechodzi przez cztery poziomy dojrzałości architektonicznej. Poziomy tej dojrzałości zostały zidentyfikowane na podstawie wzorców inwestycyjnych oraz praktyk zarządczych różnych na każdym z czterech poziomów.

Wg ww. badań firmy osiągające wyższy poziom dojrzałości architektury korporacyjnej raportowały niższe koszty IT, krótsze czasy rozwoju systemów IT, wyższą dyscyplinę procesów biznesowych i więcej korzyści strategicznych osiąganych dzięki IT. Te cztery poziomy dojrzałości architektury korporacyjnej, to:

1. Architektura Silosów Biznesowych: firma dba o optymalizację zaspokojenia potrzeb poszczególnych jednostek biznesowych.
2. Architektura Standaryzacji Technologii: zapewnia skuteczność IT poprzez standaryzację i centralizację zarządzania wykorzystywanymi technologiami.
3. Architektura Optymalizacji Działalności Podstawowej: zapewnia dopasowaną do modelu operacyjnego standaryzację procesów i systemów w firmie.
4. Architektura Modularności Biznesu: firma posiada i może na różne sposoby wykorzystywać luźno ze sobą powiązane komponenty procesów biznesowych, które istnieją dzięki IT. W ten sposób firma stosuje globalne standardy a jednocześnie może uwzględniać lokalne różnice.

Poziom 1: Architektura Silosów Biznesowych

Na tym poziomie inwestycje w IT są realizowane w celu rozwiązywania problemów i wspieraniu działań definiowanych lokalnie. Nie są stosowane standardy technologiczne ani nie powstają systemy ogólnofirmowe. Architektura Silosów Biznesowych nie narzuca ani działalności gospodarczej, ani rozwojowi IT, żadnych ograniczeń, więc budowane na tym poziomie aplikacje są bardzo dobrze dopasowane do lokalnych potrzeb jednostek biznesowych. Na tym poziomie uzasadnieniem inwestycji w IT jest głównie redukcja kosztów operacyjnych przedsiębiorstwa, które są przewidywalne i łatwo mierzalne.

Jednak takie „jedyne w swoim rodzaju„ aplikacje często powielają swoje funkcjonalności i nie potrafią ze sobą współpracować. A jeśli muszą - buduje się integracje punkt-punkt. Skutki takiego podejścia łatwo przewidzieć – po pewnym czasie powstaje spaghetti integracyjne i wprowadzenie nawet najdrobniejszej zmiany staje się kosztowne i czasochłonne.

Na tym poziomie dojrzałości architektury korporacyjnej redukcja kosztów jest ważniejsza niż frustracja powodowaną niekompatybilnością systemów i technologii. Jednak z czasem potrzeba zmniejszania kosztów i wydajności technologii IT zmusza firmę do przejścia na poziom Architektury Standaryzacji Technologii.

Poziom 2: Architektura Standaryzacji Technologii

Na tym poziomie firmy przyjmują standardy technologiczne, aby ograniczać liczbę platform, którymi dysponują. Ale mniej platform i konieczność zachowania standardów, to mniejsze pole manewru przy budowie rozwiązań informatycznych. Zmienia się podejście do realizacji wymagań: zamiast najpierw określać rozwiązanie a później szukać technologii, firma próbuje wypracować najlepsze rozwiązanie w ramach posiadanych platform technologicznych.

Zatem standaryzacja technologii ogranicza elastyczność, ale prowadzi do redukcji ryzyka, poprawy obsługi użytkowników w zakresie wsparcia, konserwacji i zaopatrzenia, poprawia bezpieczeństwo i niezawodność technologii. To wszystko obniża nakłady na zakup i utrzymanie infrastruktury IT w przedsiębiorstwie.

Standaryzacja technologii nie rozwiązuje jednak wywodzącego się z poziomu Architektury Silosów Biznesowych problemu niekompatybilności i rozproszenia danych osadzonych w różnych aplikacjach. Dalszy rozwój działalności gospodarczej wymusza na przedsiębiorstwach znajdujących się na tym poziomie ewolucję w kierunku poziomu Optymalizacji Działalności Podstawowej, na którym praktyki standaryzacji zaczynają obejmować również ogólnofirmowe dane i procesy biznesowe.

Poziom 3: Optymalizacja Działalności Podstawowej

Na tym poziomie firmy starają się integrować systemy tak, aby wspierały procesy end-2-end, wydobywają dane z systemów lokalnych i udostępniają je stosownym procesom, eliminują redundancję w danych i funkcjonalnościach, wdrażają systemy zintegrowane klasy ERP. Inwestycje w IT są więc czynione nie z myślą o lokalnych aplikacjach i współdzielonej infrastrukturze, lecz o ogólnofirmowych systemach i współdzielonych danych.

Firmy na tym poziomie pracują nad komputeryzacją swoich podstawowych procesów biznesowych. Powoduje to, że zmiana tych procesów lub struktury danych sprawia więcej trudności, ale dzięki reużyciu danych i procesów opracowywanie nowych produktów i usług odbywa się szybciej.

Optymalizacja podstawowych procesów, to ogromne wyzwanie zarówno pod względem technicznym ale również organizacyjnym. Firma musi określić swój model operacyjny na różnych poziomach organizacji i konsekwentnie go stosować, co ogranicza wpływ menadżerów lokalnych jednostek biznesowych na kształt realizowanych przez nich procesów a tym samym na kształt budowanych rozwiązań IT.

Następny poziom dojrzałości architektury korporacyjnej, to architektura modułowa.

Poziom 4: Architektura Modularności Biznesu

Architektura Modularności Biznesu poprawia zwinność przedsiębiorstwa dzięki zindywidualizowanym ale jednocześnie wielokrotnie wykorzystywanym modułom. Na poziomie czwartym firma wprowadza modularność procesów, które na poziomie trzecim podlegały komputeryzacji. Cechą charakterystyczną wyłanianych modułów (biznesowych) są dobrze określone interfejsy (biznesowe). Natomiast wewnątrz tych modułów stosuje się rozwiązania, które najlepiej pasują do realizowanych wewnątrz funkcji biznesowych. Modularność nie osłabia potrzeby standaryzacji – wciąż znajdują zastosowanie zarówno standardy technologiczne jak i standardy danych i procesów. Pozwala jednak na ich lokalne modyfikacje ale z zachowaniem standardowych interfejsów.

Dzięki reużywalnym modułom biznesowym działalność staje się bardziej spójna, umożliwia osiąganie lepszej wydajności i jednocześnie nie przeszkadza w lokalnej indywidualizacji procesów.

Porównanie czterech poziomów dojrzałości

Poniższy diagram obrazuje strukturę nakładów na IT na poszczególnych poziomach dojrzałości architektury korporacyjnej. Wynika z niego m.in., że przechodzenie firmy na kolejne poziomy dojrzałości architektury korporacyjnej zmniejsza nakłady na IT ale tylko do poziomu 3. Zaskakuje jednak, że poziom 4 okazuje się kosztować o 20 drożej, niż poziom 1. Taki wzrost kosztów autorzy diagramu tłumaczą np. tym, że koszty ukryte poprzednio w działalności gospodarczej zostały przeniesione do IT. Ponad to niewiele jest obecnie przedsiębiorstw znajdujących się na poziomie 4, więc mogą one ponosić wyższe koszty z racji bycia pionierami. Ale za najważniejszy powód autorzy diagramu uważają fakt, że przy modularności biznesu firmy mogą inwestować i inwestują w awangardowe innowacje.

Poniżej tabela porównuje przedstawione 4 poziomy dojrzałości. Widać, że wspinanie się po poszczególnych poziomach dojrzałości, to przechodzenie od optymalizacji w skali lokalnej do optymalizacji w skali globalnej.

Zasady wspinania się na poszczególne stopnie dojrzałości architektonicznej

Badacze z MIT CISR zidentyfikowali zasady, które umożliwiają skuteczne przechodzenie pomiędzy poszczególnymi poziomami dojrzałości architektury firmy. Oto najważniejsze z nich:

• Rozwój architektury przedsiębiorstwa należy ukierunkowywać na procesy strategiczne
  - wszystkiego nie da się opisać
  - żadna firma nie pozbędzie się silosów biznesowych
• Należy przyjąć do wiadomości, że złożone organizacje na różnych swoich szczeblach mają osobną architekturę i mogą znajdować się na różnych poziomach dojrzałości
• Trzeba posuwać się na przód stopniowo
  - nauka dyscypliny wymaga czasu
  - więcej jest korzyści z drobnych usprawnień niż z ryzykownego, przedwczesnego przejścia na wyższy poziom (np. próba wdrożenia SAP’a w firmie na poziomie pierwszym)
• Budowa architektury, to wewnętrzna sprawa firmy
  - pomoc z zewnątrz może się przydać
  - ale dopasowanie IT do Biznesu wymaga wewnętrznego dialogu między IT i Biznesem
  - decyzji w tych kwestiach nie powinien podejmować nikt z zewnątrz
• Należy dążyć do modularności biznesu (z wyjątkiem modelu Dywersyfikacji)
  - z badań MIT CISR wynika, że im wyższy poziom dojrzałości, tym większe sukcesy w osiąganiu strategicznych celów à większe średnie ROI
  - elastyczność oferowana przez Modularność Biznesu przynosi pożytek

Piąty poziom dojrzałości architektonicznej: Dynamiczne Przedsięwzięcie

Oprócz ww. 4. poziomów dojrzałości dotyczących danej firmy Badacze z MIT CISR zidentyfikowali również poziom piąty, który nazwali Dynamicznym Przedsięwzięcie i który dotyczy całych łańcuchów dostaw, w których bierze udział dane przedsiębiorstwo.

Charakterystyka:

• Moduły biznesowe różnych firm będą mogły łączyć się automatycznie w celu obsłużenia okazji rynkowe
• Aby było to możliwe, standaryzacji będą podlegać interfejsy biznesowe firm
• Efekty:(+) Poprawa elastyczności i zwinności budowy całego łańcucha dostaw

Zapowiedzią dynamicznych przedsięwzięć mogą być:

• interfejsy do usług UPS wbudowane w SAP
• market place’y Apple’a, Androida i Amazon'a
• usługi Telco 2.0 – standaryzacja interfejsu do klientów usług telco
• platforma freeconet.pl telefonii VoIP, gdzie realizator każdego połączenia telefonicznego jest wybierany dynamicznie.

Poniżej porównanie wszystkich pięciu poziomów dojrzałości architektury przedsiębiorstwa:

Źródła:

• J.W. Ross, P. Weil, D.C. Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, 2010.
• MIT CISR, Maturity Matters: How Firms Generate Value from Enterprise Architekture, 2004.

Model operacyjny

W literaturze dot. architektury korporacyjnej możemy przeczytać, że architektura korporacyjna wypełnia lukę między zarządzaniem strategicznym a realizacją projektów i programów służących realizacji strategii biznesowej. Luka ta wynika z braku jasnych wytycznych, jak strategię biznesową należy realizować.

Jednak sama architektura korporacyjna, czyli uporządkowanie procesów biznesowych i infrastruktury technologii informatycznych, nie będzie wystarczające, jeśli nie będziemy wiedzieć, jakie uporządkowanie tych procesów i infrastruktury można uznać za właściwe. Np. podczas realizacji programów i projektów, których celem miałoby być realizowanie strategii biznesowej, można by, w sposób równouprawniony, dążyć zarówno do standaryzacji procesów biznesowych (poprzez wdrażanie tych samych rozwiązań IT w różnych miejscach firmy) jak i do integracji tych procesów poprzez ich wspieranie za pomocą różnych rozwiązań plus integracji tych rozwiązań

Wymagania na "dobroć" architektury korporacyjnej

Czy takim wyznacznikiem słuszności architektury może być jej zgodność ze strategią biznesową? Otóż nie - bezpośrednie dopasowanie strategii IT do strategii biznesowej, to cel ulotny. Strategia biznesowa mówi nam bowiem, JAKIE strategicznych cele biznesowe firma zamierza osiągnąć, ale nie mówi nic o tym, JAK je zamierza osiągnąć. Czyli nie opisuje taktyki realizacji celów strategicznych, nie opisuje sposobu organizacji pracy w przedsiębiorstwie, który to sposób jest bezpośrednio wspierany przez systemy informatyczne. I tutaj z pomocą przychodzi nam Model Operacyjny przedsiębiorstwa, czyli zbiór założeń/wytycznych określających wymagany do realizacji strategii biznesowej poziom integracji i standaryzacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa.

Integracja procesów polega na tym, że pomiędzy jednostkami działającymi w ramach firmy odbywa się wymiana danych. Może ona dotyczyć poszczególnych podprocesów i prowadzić do płynnej realizacji procesu end-2-end albo może dotyczyć procesów równorzędnych pozwalając ukazywać klientowi jednolite oblicze. Integracja prowadzi do podejmowania lepszych decyzji dzięki dostępowi do informacji z różnych procesów. Jednak wymaga normalizacji formatów komunikacji oraz uzgadniania definicji używanych pojęć. Takie decyzje bywają trudne i pochłaniają wiele czasu.
Standaryzacja procesów oznacza dokładne zdefiniowanie, w jaki sposób proces ma być realizowany niezależnie od tego, kto i gdzie go realizuje.

Standaryzacja procesów wnosi przewidywalność i poprawia efektywność działań. Ale zmniejsza elastyczność i innowacyjność.

Architektura korporacyjna będzie dobra (skutecznie wypełni nam lukę pomiędzy zarządzaniem strategicznym a realizacją projektów i programów służących realizacji strategii biznesowej) wtedy, gdy:

• zostanie określony Model Operacyjny mówiący, jak dana firma zamierza strategię biznesową realizować,
• architektura korporacyjna będzie zgodna z tym Modelem Operacyjnym,
• osiągnięcie określonego Modelu Operacyjnego będzie faktycznym celem taktycznym przedsiębiorstwa a nie tylko papierem, do którego nie będą przystawać zgłaszane wymagania biznesowe.

Dobra architektura korporacyjna, to uporządkowanie procesów biznesowych i infrastruktury technologii informatycznych, uwzględniające stawiane przez Model Operacyjny wymogi względem integracji i standaryzacji firmy.

Typy Modeli Operacyjnych

Model Operacyjny przedsiębiorstwa, to zbiór założeń/wytycznych określających wymagany do realizacji strategii biznesowej poziom integracji i standaryzacji istotnych procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Można by się więc domyślić, że jeśli dla tych dwóch wymiarów określimy po dwie wartości „Wysoki” oraz „Niski”, to wszystkich kombinacji będzie cztery:

1. Niski poziom standaryzacji, Niski poziom integracji – Dywersyfikacja
2. Niski poziom standaryzacji, Wysoki poziom integracji – Koordynacja
3. Wysoki poziom standaryzacji, Niski poziom integracji – Replikacja
4. Wysoki poziom standaryzacji, Wysoki poziom integracji – Unifikacja

Poniższy rysunek przedstawia charakterystyki poszczególnych modeli operacyjnych.

Decyzja w sprawie modelu operacyjnego wpływa istotnie na wykorzystanie technologii informatycznych w przedsiębiorstwie. I tak:

• w modelu dywersyfikacji możliwe jest praktycznie jedynie współdzielenie technologii infrastrukturalnych (sieci komputerowe, serwery pocztowe, przestrzenie dyskowe, itp.)
• w modelu koordynacji standaryzacji podlegają współdzielone lub przesyłane dane; aplikacje wspiejące poszczególne procesy mogą być inne
• w modelu replikacji standaryzowane są aplikacje i dane, choć te ostatnie nie podlegają współdzieleniu ani wymianie
• wreszcie w modelu koordynacji całe przedsiębiorstwo działa jako jeden organizm dzięki temu, że zbiór systemów ogólnofirmowych wspiera zestandaryzowane megaprocesy.

Ważność decyzji w sprawie modelu operacyjnego

Model Operacyjny przedstawia ogólną wizję, w jaki sposób firma zamierza realizować strategie biznesowe. Jest to jasna deklaracja dyrekcji przedsiębiorstwa, które procesy będą wyróżniać firmę na tle konkurencji i jak powinny być realizowane. Od wybranego typu Modelu Operacyjnego zależy, którą okazję strategiczną firma powinna rozwinąć a której poniechać.

Decyzja w sprawie modelu operacyjnego (lub jej brak) ma kolosalny wpływ na działanie firmy a w tym na budowę systemów IT wspierających procesy firmy. Podjęcie decyzji co do modelu operacyjnego powoduje, że firma realizuje tylko inicjatywy zgodne z modelem operacyjnym a innych nie. Firma nie skupia się na strategiach, tylko doskonali kluczowe umiejętności wdrażające wybrany model operacyjny. W IT objawia się to w ten sposób, że architektury rozwiązań IT są zgodne z modelem operacyjnym i dzięki temu rozwiązania IT wspierają wymagany sposób działania przedsiębiorstwa.

Jednak raz wdrożone i wciąż doskonalone procesy biznesowe trudno zmienić na inne. Więc raz powzięty model operacyjny nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna. A po stronie IT: raz zbudowane systemy informatyczne trudno zmienić na inne. Więc Raz powzięty model operacyjny, do którego IT będzie konsekwentnie dopasowywać całą architekturę IT, nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna.

Nietrafny wybór Modelu Operacyjnego (nieprzystosowany do rynku) może prowadzić do przykrych konsekwencji. Lecz równie niebezpieczne może być poniechanie jego określenia. Jeśli Model Operacyjny nie jest jasno sprecyzowany, firma łapie się raz jednej okazji, raz innej i nie jest w stanie rozwijać i doskonalić umiejętności, które uważa za kluczowe. Za taką zmienną taktyką podąża (bo musi) architektura systemów IT, przez co zamienia się konglomerat problemów: w którą stronę nie spróbujemy je później rozwijać, zawsze natrafimy na problem poważnie to utrudniający lub nawet uniemożliwiający.

Mówi się, że to co jest w naszych czasach niezmienne, to to, że wszystko ciągle się zmienia. Zasadniczo jest to prawdą. Ale w przypadku architektury IT przygotowanie się na zmianę wszystkiego w każdym kierunku albo wygeneruje niededykowane rozwiązania do wszystkiego (np. Excel) albo pochłonie ogromne koszty, żeby każdy możliwy sposób pracy dało się w nim szybko implementować. Ustalenie ram tych zmian za pomocą Modelu Operacyjnego znacznie je zmniejszy, choć spowoduje spadek elastyczności.

Model operacyjny a architektura korporacyjna

W zależności od wybranego typu Modelu Operacyjnego należy zastosować inną architekturę korporacyjną, która dla każdego z modeli jest specyficzna. Od wybranego typu Modelu Operacyjnego zależy, jak powinny być realizować wymagania na wspieranie procesów biznesowych przedsiębiorstwa, a nawet które z nich powinny być realizowane a które nie, gdyż nie pasują do przyjętego Modelu Operacyjnego a więc nie pasują do przyjętej architektury korporacyjnej.

Poniższy rysunek przedstawia relacje pomiędzy modele operacyjnym architekturą korporacyjną a strategią.

Model operacyjny definiuje wymogi architekturze korproacyjnej. Ta precyzuje ograniczenia dla strategii i inicjatyw strategicznych a także definiuje umiejętności firmy, których budowa i rozwój jest realizowana w ramach modelu współpracy z IT (IT Governance a w tym realizacja projektów z elementami IT). W efekcie zaplanowane w architekturze korporacyjnej zdolności przedsiębiorstwa (fundament przedsiębiorstwa) są implementowane a nauka z ich realizacji wpływa na nowe strategie.

Wielką niewiadomą (na razie) jest komponent oznaczony na rysunku symbolem "???", który jest źródłem wymagań dla modelu operacyjnego. Co decyduje/determinuje taki a nie inny model operacyjny przedsiębiorstwa? O tym kiedy indziej.

Zakończenie

Dobra architektura korporacyjna, to uporządkowanie procesów biznesowych i infrastruktury technologii informatycznych, uwzględniające stawiane przez Model Operacyjny wymogi względem integracji i standaryzacji firmy. Czyli dobra architektura korporacyjna, to taka architektura IT, która wymusza standaryzację działań biznesowych tam, gdzie taką standaryzację założono w Modelu Operacyjnym oraz wprowadza integrację procesów tam, gdzie w Modelu Operacyjnym przewidziano integrację procesów biznesowych.

Zarówno model operacyjny jak i architektura korporacyjna sprowadzają się co najmniej do tych dwóch spraw - integracji i integracji procesów przedsiębiorstwa. Model operacyjny, to wizja sposobu działania firmy. Architektura korporacyjna przekłada tę wizję w rzeczywistość. Dobra architektura korporacyjna, to uporządkowanie procesów biznesowych i infrastruktury technologii informatycznych, uwzględniające stawiane przez Model Operacyjny wymogi względem integracji i standaryzacji firmy.

Kontynuacja tematu modelu operacyjnego: tutaj.

Bibliografia

• J.W. Ross, P. Weill, D.C. Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, Wyd. Emka, 2010.