środa, 24 października 2012

Model operacyjny

W literaturze dot. architektury korporacyjnej możemy przeczytać, że architektura korporacyjna wypełnia lukę między zarządzaniem strategicznym a realizacją projektów i programów służących realizacji strategii biznesowej. Luka ta wynika z braku jasnych wytycznych, jak strategię biznesową należy realizować.

Jednak sama architektura korporacyjna, czyli uporządkowanie procesów biznesowych i infrastruktury technologii informatycznych, nie będzie wystarczające, jeśli nie będziemy wiedzieć, jakie uporządkowanie tych procesów i infrastruktury można uznać za właściwe. Np. podczas realizacji programów i projektów, których celem miałoby być realizowanie strategii biznesowej, można by, w sposób równouprawniony, dążyć zarówno do standaryzacji procesów biznesowych (poprzez wdrażanie tych samych rozwiązań IT w różnych miejscach firmy) jak i do integracji tych procesów poprzez ich wspieranie za pomocą różnych rozwiązań plus integracji tych rozwiązań

Wymagania na "dobroć" architektury korporacyjnej

Czy takim wyznacznikiem słuszności architektury może być jej zgodność ze strategią biznesową? Otóż nie - bezpośrednie dopasowanie strategii IT do strategii biznesowej, to cel ulotny. Strategia biznesowa mówi nam bowiem, JAKIE strategicznych cele biznesowe firma zamierza osiągnąć, ale nie mówi nic o tym, JAK je zamierza osiągnąć. Czyli nie opisuje taktyki realizacji celów strategicznych, nie opisuje sposobu organizacji pracy w przedsiębiorstwie, który to sposób jest bezpośrednio wspierany przez systemy informatyczne. I tutaj z pomocą przychodzi nam Model Operacyjny przedsiębiorstwa, czyli zbiór założeń/wytycznych określających wymagany do realizacji strategii biznesowej poziom integracji i standaryzacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa.

Integracja procesów polega na tym, że pomiędzy jednostkami działającymi w ramach firmy odbywa się wymiana danych. Może ona dotyczyć poszczególnych podprocesów i prowadzić do płynnej realizacji procesu end-2-end albo może dotyczyć procesów równorzędnych pozwalając ukazywać klientowi jednolite oblicze. Integracja prowadzi do podejmowania lepszych decyzji dzięki dostępowi do informacji z różnych procesów. Jednak wymaga normalizacji formatów komunikacji oraz uzgadniania definicji używanych pojęć. Takie decyzje bywają trudne i pochłaniają wiele czasu.
Standaryzacja procesów oznacza dokładne zdefiniowanie, w jaki sposób proces ma być realizowany niezależnie od tego, kto i gdzie go realizuje.

Standaryzacja procesów wnosi przewidywalność i poprawia efektywność działań. Ale zmniejsza elastyczność i innowacyjność.

Architektura korporacyjna będzie dobra (skutecznie wypełni nam lukę pomiędzy zarządzaniem strategicznym a realizacją projektów i programów służących realizacji strategii biznesowej) wtedy, gdy:
  • zostanie określony Model Operacyjny mówiący, jak dana firma zamierza strategię biznesową realizować,
  • architektura korporacyjna będzie zgodna z tym Modelem Operacyjnym,
  • osiągnięcie określonego Modelu Operacyjnego będzie faktycznym celem taktycznym przedsiębiorstwa a nie tylko papierem, do którego nie będą przystawać zgłaszane wymagania biznesowe.
Dobra architektura korporacyjna, to uporządkowanie procesów biznesowych i infrastruktury technologii informatycznych, uwzględniające stawiane przez Model Operacyjny wymogi względem integracji i standaryzacji firmy.

Typy Modeli Operacyjnych

Model Operacyjny przedsiębiorstwa, to zbiór założeń/wytycznych określających wymagany do realizacji strategii biznesowej poziom integracji i standaryzacji istotnych procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Można by się więc domyślić, że jeśli dla tych dwóch wymiarów określimy po dwie wartości „Wysoki” oraz „Niski”, to wszystkich kombinacji będzie cztery:
  1. Niski poziom standaryzacji, Niski poziom integracji – Dywersyfikacja
  2. Niski poziom standaryzacji, Wysoki poziom integracji – Koordynacja
  3. Wysoki poziom standaryzacji, Niski poziom integracji – Replikacja
  4. Wysoki poziom standaryzacji, Wysoki poziom integracji – Unifikacja
Poniższy rysunek przedstawia charakterystyki poszczególnych modeli operacyjnych.


Decyzja w sprawie modelu operacyjnego wpływa istotnie na wykorzystanie technologii informatycznych w przedsiębiorstwie. I tak:
  • w modelu dywersyfikacji możliwe jest praktycznie jedynie współdzielenie technologii infrastrukturalnych (sieci komputerowe, serwery pocztowe, przestrzenie dyskowe, itp.)
  • w modelu koordynacji standaryzacji podlegają współdzielone lub przesyłane dane; aplikacje wspiejące poszczególne procesy mogą być inne
  • w modelu replikacji standaryzowane są aplikacje i dane, choć te ostatnie nie podlegają współdzieleniu ani wymianie
  • wreszcie w modelu koordynacji całe przedsiębiorstwo działa jako jeden organizm dzięki temu, że zbiór systemów ogólnofirmowych wspiera zestandaryzowane megaprocesy.

Ważność decyzji w sprawie modelu operacyjnego

Model Operacyjny przedstawia ogólną wizję, w jaki sposób firma zamierza realizować strategie biznesowe. Jest to jasna deklaracja dyrekcji przedsiębiorstwa, które procesy będą wyróżniać firmę na tle konkurencji i jak powinny być realizowane. Od wybranego typu Modelu Operacyjnego zależy, którą okazję strategiczną firma powinna rozwinąć a której poniechać.

Decyzja w sprawie modelu operacyjnego (lub jej brak) ma kolosalny wpływ na działanie firmy a w tym na budowę systemów IT wspierających procesy firmy. Podjęcie decyzji co do modelu operacyjnego powoduje, że firma realizuje tylko inicjatywy zgodne z modelem operacyjnym a innych nie. Firma nie skupia się na strategiach, tylko doskonali kluczowe umiejętności wdrażające wybrany model operacyjny. W IT objawia się to w ten sposób, że architektury rozwiązań IT są zgodne z modelem operacyjnym i dzięki temu rozwiązania IT wspierają wymagany sposób działania przedsiębiorstwa.

Jednak raz wdrożone i wciąż doskonalone procesy biznesowe trudno zmienić na inne. Więc raz powzięty model operacyjny nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna. A po stronie IT: raz zbudowane systemy informatyczne trudno zmienić na inne. Więc Raz powzięty model operacyjny, do którego IT będzie konsekwentnie dopasowywać całą architekturę IT, nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna.

Nietrafny wybór Modelu Operacyjnego (nieprzystosowany do rynku) może prowadzić do przykrych konsekwencji. Lecz równie niebezpieczne może być poniechanie jego określenia. Jeśli Model Operacyjny nie jest jasno sprecyzowany, firma łapie się raz jednej okazji, raz innej i nie jest w stanie rozwijać i doskonalić umiejętności, które uważa za kluczowe. Za taką zmienną taktyką podąża (bo musi) architektura systemów IT, przez co zamienia się konglomerat problemów: w którą stronę nie spróbujemy je później rozwijać, zawsze natrafimy na problem poważnie to utrudniający lub nawet uniemożliwiający.

Mówi się, że to co jest w naszych czasach niezmienne, to to, że wszystko ciągle się zmienia. Zasadniczo jest to prawdą. Ale w przypadku architektury IT przygotowanie się na zmianę wszystkiego w każdym kierunku albo wygeneruje niededykowane rozwiązania do wszystkiego (np. Excel) albo pochłonie ogromne koszty, żeby każdy możliwy sposób pracy dało się w nim szybko implementować. Ustalenie ram tych zmian za pomocą Modelu Operacyjnego znacznie je zmniejszy, choć spowoduje spadek elastyczności.

Model operacyjny a architektura korporacyjna

W zależności od wybranego typu Modelu Operacyjnego należy zastosować inną architekturę korporacyjną, która dla każdego z modeli jest specyficzna. Od wybranego typu Modelu Operacyjnego zależy, jak powinny być realizować wymagania na wspieranie procesów biznesowych przedsiębiorstwa, a nawet które z nich powinny być realizowane a które nie, gdyż nie pasują do przyjętego Modelu Operacyjnego a więc nie pasują do przyjętej architektury korporacyjnej.

Poniższy rysunek przedstawia relacje pomiędzy modele operacyjnym architekturą korporacyjną a strategią.

Model operacyjny definiuje wymogi architekturze korproacyjnej. Ta precyzuje ograniczenia dla strategii i inicjatyw strategicznych a także definiuje umiejętności firmy, których budowa i rozwój jest realizowana w ramach modelu współpracy z IT (IT Governance a w tym realizacja projektów z elementami IT). W efekcie zaplanowane w architekturze korporacyjnej zdolności przedsiębiorstwa (fundament przedsiębiorstwa) są implementowane a nauka z ich realizacji wpływa na nowe strategie.

Wielką niewiadomą (na razie) jest komponent oznaczony na rysunku symbolem "???", który jest źródłem wymagań dla modelu operacyjnego. Co decyduje/determinuje taki a nie inny model operacyjny przedsiębiorstwa? O tym kiedy indziej.

Zakończenie

Dobra architektura korporacyjna, to uporządkowanie procesów biznesowych i infrastruktury technologii informatycznych, uwzględniające stawiane przez Model Operacyjny wymogi względem integracji i standaryzacji firmy. Czyli dobra architektura korporacyjna, to taka architektura IT, która wymusza standaryzację działań biznesowych tam, gdzie taką standaryzację założono w Modelu Operacyjnym oraz wprowadza integrację procesów tam, gdzie w Modelu Operacyjnym przewidziano integrację procesów biznesowych.

Zarówno model operacyjny jak i architektura korporacyjna sprowadzają się co najmniej do tych dwóch spraw - integracji i integracji procesów przedsiębiorstwa. Model operacyjny, to wizja sposobu działania firmy. Architektura korporacyjna przekłada tę wizję w rzeczywistość. Dobra architektura korporacyjna, to uporządkowanie procesów biznesowych i infrastruktury technologii informatycznych, uwzględniające stawiane przez Model Operacyjny wymogi względem integracji i standaryzacji firmy.

Kontynuacja tematu modelu operacyjnego: tutaj.

Bibliografia

  • J.W. Ross, P. Weill, D.C. Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, Wyd. Emka, 2010.

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz