O typach strategii i IT - prezentacja

Miałem nie dawno okazję uczestniczyć w warsztacie, na którym dyskutowano kierunek rozwoju środowiska systemów IT zbudowanego dla dużej jednostki biznesowej. W dyskusji i wyborze tego kierunku pomocna okazała się koncepcja typów strategii biznesowych, o której pisałem tutaj i tutaj.

Podczas warsztatu udało się zidentyfikować typ strategii omawianej jednostki. Dzięki temu określono, które elementy środowiska IT są dla jednostki najistotniejsze i jaki zasadami należy się kierować przy planowaniu ich rozwoju.

Na potrzeby ww. warsztatu przygotowałem krótką prezentację zawierającą opis ww. koncepcji. Zapraszam do lektury: http://www.slideshare.net/BogdanGluszkowski/jakie-it-dla-jakich-strategii-biznesowych.

Model operacyjny - zobaczyć i dotknąć

Koncepcja modelu operacyjnego, o której pisałem tutaj i tutaj (a swego czasu nawet opowiadałem), została opracowana przez badaczy z MIT CISR już 10 lat temu (w 2005 roku). Pomimo to widzę, że wciąż nie jest do końca zrozumiała.

Przygotowałem więc dodatkową prezentację zawierającą przykład transformacji modelu operacyjnego hipotetycznego Banku X, która pozwoli lepiej tę koncepcję zrozumieć. Zapraszam do lektury: http://www.slideshare.net/BogdanGluszkowski/modele-operacyjne-zobaczy-i-dotkn-07.

Jeszcze o Międzynarodowym Forum Badań MIT CISR w Warszawie

W poprzednim moim wpisie przedstawiłem relację z konferencji pt. Międzynarodowe Forum Badań MIT CISR w Warszawie (ang. MIT CISR International Research Forum) (http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2015/03/miedzynarodowe-forum-badan-mit-cisr-w.html), która odbyła się dniach 11-12 marca 2015 roku i w której miałem przyjemność uczestniczyć dzięki zaproszeniu od Przewodniczącego MIT CISR, Petera Weilla.

Tym razem zapraszam do lektury wywiadu z Peterem Weillem, którego udzielił on dziennikarzom IT WIZ. W wywiadzie tym Peter Weill rozwija dokładniej koncepcję przedsiębiorstwa następnej generacji, którą przedstawił podczas ww. konferencji w prezentacji p.t. "The Next Generation Enterprise: Consumer Intimacy & Digital Ecosystems". Serdecznie zachęcam do lektury wywiadu: http://itwiz.pl/digital-disruption-od-lancucha-wartosci-ekosystemu-przedsiebiorstw/.

Międzynarodowe Forum Badań MIT CISR w Warszawie

W dniach 11-12 marca 2015 roku odbyło się Międzynarodowe Forum Badań MIT CISR  (ang.: MIT CISR International Research Forum). Gospodarzem wydarzenia była firma Orange Polska i miało ono miejsce w Warszawie, w głównej siedzibie firmy. Link do opisu wydarzenia: http://cisr.mit.edu/events/calendar/eur2015/.

MIT CISR (ang. MIT Center for Information Systems Research), to instytut w Szkole Zarządzania MIT (ang. MIT Sloan School of Management), którego misją jest rozwój koncepcji i framework'ów pomagających w adresowaniu wyzwań związanych z zarządzaniem dużymi organizacjami coraz bardziej polegającymi na IT. Prace instytutu są finansowane przez organizacje sponsorujące, z którymi MIT CISR dzieli się wynikami swoich badań m.in. poprzez artykuły i konferencje.

Na tegoroczne Międzynarodowe Forum Badań MIT CISR przyjechali głównie CIO z firm sponsorujących a jego hasłem przewodnim było osiąganie sukcesu w gospodarce cyfrowej. Z kolei ze strony MIT CISR prelegentami konferencji byli Jeanne Ross, Peter Weill oraz Nils Fonstad.

Dzięki zaproszeniu od Petera Weilla miałem niepowtarzalną okazję uczestniczyć w tym wydarzeniu i ogromną przyjemność osobiście porozmawiać z Jeanne Ross i Peterem Weillem, którzy są światowymi autorytetami i badaczami tematu architektury korporacyjnej. To właśnie oni są twórcami takich koncepcji, jak model operacyjny (http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/10/model-operacyjny.html) czy poziomy dojrzałości architektonicznej (http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/11/poziomy-dojrzaosci-architektury.html). Dlatego spotkanie z nimi było dla mnie ogromnym przeżyciem.

Spotkanie zostało otwarte przez Prezesa Orange Polska, Bruno Duthoit i miało formę prezentacji wygłaszanych przez prelegentów, przeplatanych:

• pytaniami ankietowymi do zebranych (wszyscy uczestnicy mieli urządzenia do głosowania)
• wystąpieniami gości z firm, których doświadczenia prezentowano jako przykłady
• warsztatami w mniejszych lub większych grupach mającymi na celu albo ustosunkowanie się do przedstawianych wyników badań lub wypracowanie rozwiązania na postawiony w prezentacji problem.

Jeanne Ross: Defining a Digital Strategy

Podczas prezentacji Defining a Digital Strategy, Jeanne Ross stwierdziła, że dostępne dzisiaj technologie SMACIT (social, mobile, analytics, cloud, internet of things) wszystkie razem a nie każda osobno, wpływają na przedsiębiorstwa. Firmy oczekują, że dzięki tym technologiom m.in. wzmocnią lub zbudują trwałą przewagę konkurencyjną. Jednak, żeby te efekty uzyskać, firmy - zamiast budować oddzielne strategie na każdą technologię, powinny nauczyć się budować i realizować zintegrowane, biznesowe strategie cyfrowe. Następnie przedsiębiorstwa powinny nauczyć się określać i budować dwa rodzaje zdolności (ang. capabilities):

• zdolności nastawione na efektywność (zestandaryzowane procesy i dane; rzadkie zmiany)
• zdolności nastawione na innowacje (szybkie i częste zmiany).

Jeanne Ross stwierdziła, że kluczową kompetencją przedsiębiorstw stanie się architektura biznesowa, czyli służące konkretnemu celowi (ang. purposful) projektowanie / przeprojektowywanie procesów, struktur, ról i systemów IT tak, aby wytworzyć spójność pomiędzy misją biznesową lub celami firmy i jej zdolnościami biznesowymi (ang. business capabilities). Jednak niespójności na pewno będą się pojawiać, dlatego firmy będą potrzebować nowych metod zarządzania aby sobie z nimi radzić: innych struktur, nowych rodzajów nadzoru i nowych sposobów współpracy wewnątrz firmy.
Na koniec Jeanne Ross przypomniała model poziomów dojrzałości architektonicznej przedsiębiorstw (patrz http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/11/poziomy-dojrzaosci-architektury.html) i stwierdziła, że o ile w erze przed-cyfrowej, przedsiębiorstwa mogły pokonywać kolejne poziomy dojrzałości architektonicznej w swoim własnym tempie, to era gospodarki cyfrowej powoduje pilną potrzebę dojścia na poziom czwarty. Bo dopiero na poziomie modularności biznesu firma, jako całość, uzyskuje wymaganą zwinność.

Przemyślenia:

1. w erze cyfrowej zwinność firm, jako całości, stanie się źródłem ich przewagi konkurencyjnej
2. stopień zwinności firmy jako całości determinowany jest poziomem dojrzałości architektonicznej przedsiębiorstwa, więc:

• inwestowanie w architekturę firmy jest inwestowaniem w zwinność firmy
• zarządzanie architekturą korporacyjną jest metodą / sposobem budowy tej zwinności.

Peter Weill: Mobile First? Effectively Engaging Customers with Mobile Apps

W prezentacji Mobile First? Effectively Engaging Customers with Mobile Apps Peter Weill przytoczył badania, z których wynika, że średni amerykański konsument większość swojego czasu korzystania z telefonu komórkowego spędza w aplikacjach. Wniosek – firmy będą musiały te aplikacje budować. Peter Weill przytoczył cztery strategie budowania tych aplikacji (ang. Mobile first,  Brand enhancement, Omni-channel, Targeted segment) oraz przedstawił filary sukcesu ich budowania, jednym z których jest istnienie oraz zasady korzystania z platformy reużywalnych procesów, danych i technologii. Platformy projektowanej i rozwijanej centralnie.

Przemyślenia:

1. tutaj podobnie, jak w poprzedniej prezentacji pojawia się temat celowej budowy i utrzymania platformy reżywalnych procesów, danych i technologii, której istnienie jest jednym z filarów szybkiego budowania aplikacji mobilnych dla klientów
2. czyli jeszcze raz odczytuję tutaj tezę, że najważniejszym celem / wartością wnoszoną przez zarządzanie architekturą korporacyjną jest zwiększenie zwinności firmy jako całości.

Nils Fonstad: Meeting the Growing Demand of Digital Leaders

W prezentacji Meeting the Growing Demand of Digital Leaders, Nils Fonstad poruszył kwestię cyfrowego przywództwa w przedsiębiorstwie. Stwierdził, że cyfrowy przywódca jednocześnie realizuje dwa cele: budowa lokalnych rozwiązań oraz synergie ogólnofirmowe.

Przemyślenia:

• ww. osiąganie synergii ogólnofirmowych jest niczym innym, jak budową ww. platformy reużywalnych procesów, danych i technologii – reużywanych przez lokalne rozwiązania
• czyli najlepszym wsparciem dla cyfrowych liderów przy projektowaniu, budowaniu i utrzymaniu potencjału ww. platformy będą architekci korporacyjni.

Peter Weill: The Next Generation Enterprise: Consumer Intimacy & Digital Ecosystems

W prezentacji The Next Generation Enterprise: Consumer Intimacy & Digital Ecosystems Peter Weill przedstawił metodę oceny wpływu digitalizacji na firmę. Następnie przedstawił wyniki badań MIT CISR na próbce 105 firm, w śród których ponad połowa oceniła ten wpływ jako bardzo wysoki, nazwany przez badaczy z MIT CISR "czerwoną strefą" (ang. red zone).
W reakcji na to zagrożenie / okazję rynkową firmy ewoluują od bycia dostawcami sprzedającymi przez agentów i nie znających swoich klientów (przykład: P&G) do bycia otwartymi platformami zapewniającymi doskonałe doświadczenia, doskonale znanego im klienta, z łatwym włączaniem produktów firm trzecich, platformami dopasowującymi znane potrzeby klienta ze znanymi i odpowiednimi dostawcami (przykłady: Amazon, Aetna).
Z badań MIT CISR wynika, że model platformowy jest najbardziej opłacalny (największy wzrost przychodów, największa rentowność netto). Jednak model ten stawia przedsiębiorstwom największe wymagania na zwinność. Dlatego tak trudno go zbudować - wg badań częściej udaje się małym firmom, dużym rzadziej.

Przemyślenia:

1. model platformowy kojarzy mi się z konfiguracją sieci wartości, którą opisywałem tutaj: http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/10/konfiguracja-wartosci-czyli-co-telekomy.html
2. zarządzanie architekturą korporacyjną będzie najważniejszą umiejętnością przyszłych przedsiębiorstw, decydującą o uzyskaniu i utrzymaniu ich przewagi konkurencyjnej, gdyż:

• model platformowy jest najskuteczniejszą odpowiedzią firm na cyfrową gospodarkę
• stawia on jednak przedsiębiorstwom największe wymagania na zwinność (zbudowanie i utrzymanie)
• więc wysoki poziom zwinności staje się elementem przewagi konkurencyjnej
• więc zarządzanie architekturą korporacyjną, jako metoda budowy i utrzymania tej zwinności, będzie narzędziem uzyskiwania tej przewagi.

Jeanne Ross: Beyond Governance: How Top Performers Shape IT Demand

W prezentacji Beyond Governance: How Top Performers Shape IT Demand Jeanne Ross postawiła tezę, że jakość portfela inwestycji IT wpływa na wydajność finansową przedsiębiorstwa oraz wymieniła cztery cechy portfela dobrej jakości: 1) zawiera tylko przedsięwzięcia absolutelly must do, 2) tylko z absorbowalną zmianą biznesową, 3) buduje reużywalne zdolności IT lub biznesowe (ang. capabilities) 4) inteligentnie ułożone w czasie. Następnie stwierdziła, że jakość portfela inwestycji w IT zależy od jakości „konwersacji” na temat IT wewnątrz firmy, którą wspierają trzy rzeczy: 1) zrozumienie IT przez kierownictwo firmy, 2) ład IT zawierający decyzje o tym, które procesy i dane będą standaryzowane oraz 3) praktyki kształtowania popytu. Z tych ostatnich najskuteczniejsze, to: transparentność kosztów, roadmapowanie, zarządzanie relacjami biznes-IT, metodyki zwinne, poimplementacyjne oceny wartości oraz zarządzanie programami strategicznymi. Te ostatnie, aby poprawiało jakość konwersacji na temat IT, powinno polegać na:

• zidentyfikowaniu skończonej liczby celów strategicznych
• przypisaniu lidera programu zarządzającego wszystkimi projektami związanymi z danym celem
• przypisaniu do liderów odpowiedzialności zdefiniowania krytycznych zdolności koniecznych do realizacji danego celu
• uprawnieniu liderów programów do przesuwania funduszy pomiędzy projektami w celu uwzględnienia zmieniającej się rzeczywistości

Zwróciłem uwagę na następującą rzecz: w zarządzaniu programami strategicznymi, które wspiera konwersację na temat IT, wymagania na (reużywalne) zdolności, czyli wymagania na sposób realizacji strategicznego celu biznesowego, nie są definiowane w poszczególnych projektach - są definiowane przed nimi, w ramach / na rzecz realizacji danego strategicznego celu biznesowego. To wyniesienie decyzji co do sposobu realizacji celu strategicznego z projektów "przed nawias" jest dokładnie tym, czym jest zarządzanie architekturą korporacyjną i jest to dokładnie odwrotnie, niż powszechna praktyka kaskadowania celów do projektów, które same decydują o sposobie ich realizacji.

Nils Fonstad: Building Business Agility: From Silos to Synergies

W prezentacji Building Business Agility: From Silos to Synergies, Nils Fonstad definiuje dojrzałość ww. platformy reużywalnych procesów, danych i technologii jako stopień ich standaryzacji i współdzielenia. Definiuje również pojęcie konkurencyjnej zwinności, jako zdolności firmy do przewidywania zmian rynkowych i szybkiego rozwoju nowych produktów i usług zarówno dla obecnych, jak i nowych klientów, zdolności lepszej, niż średnia rynkowa. Na koniec przytacza wyniki badań, z których wynika, że:

• niska dojrzałość ww. platformy powoduje niską zwinność danej firmy i to praktycznie niezależnie od tego czy i ile dana firma inwestuje w usługi chmurowe; czyli inwestowanie w usługi chmurowe w celu podniesienia zwinności firmy jest w takim przypadku stratą pieniędzy
• wysoka dojrzałość ww. platformy powoduje natomiast wysoką zwinność danej firmy; dodatkowe inwestowanie w usługi chmurowe tę zwinność jeszcze zwiększa.

Przemyślenia:

• skoro zarządzanie architekturą korporacyjną jest metodą budowy i utrzymania konkurencyjnej zwinności, to będzie ono najważniejszą umiejętnością przyszłych przedsiębiorstw decydującą o uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej
• z rozmów z Jeanne Ross: metody zwinne można i należy stosować w projektach lokalnych, do realizacji szybkich zmian; ale same platformy umożliwiające szybie dokonywanie tych zmian należy budować w sposób tradycyjny, waterfall’owo
• z rozmów z uczestnikami: architektura korporacyjna zajmuje się tym, co niezmienne / wolno zmienne – w ramach zarządzania architekturą korporacyjną powinniśmy zajmować się budową ww. platformy w taki sposób, aby projekty zwinne wiedziały jak i czego muszą reużyć i to powinno być jedyne ograniczenie tych projektów ze strony architektury korporacyjnej; innymi słowy architektura korporacyjna ma swój koniec i jest nim zakres ww. platformy.

Zakończenie

Badacze z MIT CISR, to światowi orędownicy architektury korporacyjnej. Jednak zauważyłem, że podczas swoich wystąpień terminu "architektura korporacyjna" używali dość rzadko. Zamiast tego często używali takich sformułowań jak inwestowanie w zdolności (ang. capabilities), platforma reużywalnych procesów i danych, synergie ogólnofirmowe, podejmowanie decyzji, itp. Jeanne Ross wyjaśniła mi w przerwie, że powodem jest wciąż niska akceptacja tego terminu, który po prostu do słuchaczy nie trafia.

Pokazywane materiały były przeplatane wystąpieniami CIO z firm, których przykładami się posługiwano. W ich wystąpieniach można było zaobserwować elementy stosowania podejścia architektonicznego: dedykowane zespoły opracowujące architekturę poza (przed) projektami, podejmowanie decyzji o architekturze korporacyjnej poza (przed) projektami, ustanawianie pryncypiów architektonicznych sterujących decyzjami projektowymi, ścisłe powiązanie z celami strategicznymi, nastawienie na budowanie komponentów reużywalnych, itp. Jednak uczciwie muszę przyznać, że terminu "architektura korporacyjna" nie użył żaden występujących CIO.

Pomimo to prezentacje badaczy z MIT CISR pokazywane na konferencji utwierdzają mnie w moim obecnym rozumieniu wartości, celów i roli zarządzania architekturą korporacyjną w przedsiębiorstwie ery cyfrowej:

• zwinność firmy, to zdolność (ang. ability) do szybkiej realizacji pewnej wiązki zmian, z wykorzystaniem posiadanych zdolności / kompetencji i z zarządzalnym ryzykiem i kosztem
• firmy uzyskują zwinność poprzez zarządzanie architekturą platformy reużywalnych, wolnozmiennych, zestandaryzowanych procesów, danych i technologii oraz określenie zasad i sposobów ich reużycia przez projekty innowacyjne / lokalne
• era cyfryzacji jak nigdy dotąd wymaga od przedsiębiorstw zwinności
• więc zarządzanie architekturą korporacyjną będzie kluczową umiejętnością budowania trwałej przewagi konkurencyjnej przyszłych przedsiębiorstw
• istotą zarządzania architekturą korporacyjną jest:
  - powtarzalne i metodyczne (a więc obarczone mniejszym ryzykiem)
  - kierujące się interesem przedsiębiorstwa jako całości a nie celami pojedynczego projektu (chodzi tutaj o interes długoterminowy, rozumiany jako przygotowanie się firmy na przyszłe zmiany typu wzrost i optymalizacja, np. nowa aplikacja mobilna, nowa oferta konwergentna, podłączenie nowego partnera, usprawnienie procesu biznesowego, itp.)
  - czyli osadzone w planowaniu strategicznym
  - podejmowanie poza (przed) projektami decyzji o sposobie realizacji celów strategicznych
  - sposobie wyrażonym w postaci wymaganej struktury i wymaganych relacji
  - komponentów platformy reużywalnych, zestandaryzowanych procesów, danych i technologii,
  - która zawiera istotę sposobu działalności przedsiębiorstwa oraz ułatwia realizowanie założonej wiązki zmian.
  Tylko tyle. I aż tyle.