Rodzaje strategii a architektura korporacyjna (1)

W literaturze poświęconej architekturze korporacyjnej można znaleźć stwierdzenie, że w idealnej sytuacji architektura korporacyjna powinna wynikać ze strategii biznesowej oraz strategii informatyzacji a dopiero z niej powinny wynikać wszelkie realizowane projekty. Na pierwszy rzut oka takie podejście ma sens – wydaje się, że architektura korporacyjna będzie najlepsza wtedy, gdy (m.in.) będzie dobrze dopasowana do strategii.

Strategia biznesowa jednak dotyczy rynków, na których firma konkuruje, produktów, którymi chce konkurować, pozycji, jaką firma ma zdobyć, czy umiejętności, jakie ma doskonalić. Jednak co najważniejsze - strategia może ulegać zmianie w reakcji na posunięcia konkurentów czy w celu wykorzystania nowych możliwości (np. technologicznych).

Niektóre z tych zmian mogą być przez architekturę korporacyjną absorbowane bez większych problemów (nawet jeśli są drogie) a niektóre mogą powodować znaczne konsekwencje. Czym różnią się zmiany istotnie zmieniające architekturę korporacyjną od tych mających na nią mniejszy wpływ? Albo ogólniej – jaka architektura korporacyjna (w ujęciu atrybutowym) będzie dla firmy dobra a jaka nie? W odpowiedzi na to pytanie może nam pomóc określenie rodzaju strategii firmy (ang. value discipline).

Rodzaje strategii (ang. value disciplines)

Po raz pierwszy koncepcja ta została opublikowana w Harvard Business Review przez Treacy i Wiersema w artykule Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Później została opisana dokładniej w książce z roku 1995 pt. The Discipline of Market Leaders. Model value disciplines pomaga określić, w jaki sposób firma chce dostarczać swoim klientom wartości, za którą Ci klienci będą płacić. W polskiej literaturze poszczególne value disciplines są nazywane rodzajami strategii. Są to:

• doskonałość operacyjna (ang. operational excellence) – efektywność procesów
• bliskie stosunki z klientami (ang. customer intimacy) – fokus na klienta i jego potrzeby
• przywództwo produktowe (bądź usługowe) (ang. product leadership) – fokus na produkty

U podstaw ww. koncepcji leży obserwacja, że klienci nie kupują produktów lecz wartość będącą sumą ponoszonych przez nich kosztów i uzyskiwanych dzięki nim korzyści. Zakres ponoszonych kosztów i uzyskiwanych korzyści przedstawia poglądowo poniższy rysunek.

Koszty i korzyści klienta

Treacy i Wiersema zidentyfikowali następujące rodzaje wartości kupowanych przez klientów:

• najlepszy koszt całkowity (ang. best total cost) - wartość dla klientów ceniących najlepszy stosunek ceny do jakości (niekoniecznie cenę) oraz łatwość dokonania transakcji i późniejszej obsługi
• najlepsze rozwiązanie całościowe (ang. best total solution) - dla klientów szukających rozwiązania najlepszego in total m.in. za cenę utraty części niezależności - rozwiązania poprawiającego ich performance
• najlepszy produkt (ang. best product) - wartość dla klientów ceniących produkty najlepsze, najmodniejsze, przeważnie droższe

Poniższy rysunek podsumowuje rodzaje wartości oraz charakterystykę klientów je wybierających. Przy czym należy pamiętać, że dany klient może wybierać różne rodzaje wartości w różnych dziedzinach swojego życia i pracy: np. stereotypowy informatyk w dziedzinie elektroniki mógłby cenić wartość best  product a w dziedzinie ubiorów – best total cost :-)

Rodzaje wartości kupowane przez klientów

Treacy, Wiersema w swoich pracach stawiają tezę, że jeśli firma chce zostać liderem, to musi wybrać i zostać „mistrzem świata” w dostarczaniu jednego rodzaju wartości zachowując przy tym minimalną konieczną efektywność w dostarczaniu pozostałych dwóch. Wytwarzaniu ww. rodzajów wartości służą właśnie wspomniane rodzaje strategii:

• wartość best total cost - do dostarczania tego rodzaju wartości służy strategia typu doskonałość operacyjna
• wartość best total solution - do dostarczania tego rodzaju wartości służy strategia typu bliskie stosunki z klientami
• wartość best product - do dostarczania tego rodzaju wartości służy strategia typu przywództwo produktowe

Doskonałość operacyjna (ang. operational excellence)

Firma stosująca ten rodzaj strategii dostarcza wszystkim swoim klientom niewielką liczbę produktów po konkurencyjnych cenach i w sposób dla tych klientów jak najłatwiejszy. W strategiach tego rodzaju najważniejsza jest skuteczność i niezawodność procesów realizowanych na wielką skalę oraz łatwość dokonania transakcji. Źródłem zysku jest tutaj przychód/strata z każdej transakcji, niekoniecznie z tymi samymi klientami.

Dla klienta szukającego wartości best total cost liczy się nie tylko koszt produktu ale też koszt/łatwość dokonania jednorazowej transakcji (klient tego rodzaju nie szuka długoterminowej relacji). Dlatego firmy realizujące strategie typu operational excellence przede wszystkim minimalizują koszty ogólne i usprawniają procesy dostarczania i obsługi klientów, np. starają się usprawniać łańcuch dostaw usuwając zeń maksymalną liczbę kroków pośrednich. Czyli zamiast koncentrować się na produkcie, czy na kliencie, firma koncentruje się na optymalizacji swoich kluczowych procesów.

Wg badań MIT CISR z firmy stosujące strategie typu operational excellence osiągają większy zwrot z posiadanego majątku (ROA – return on asset).

Przykłady firm: Dell, Wal-Mart, UPS, MeadWestvaco, BIC Graphic Europe, ING Direct.

Bliskie stosunki z klientami (ang. customer intimacy)

Firmy stosujące ten rodzaj strategii skupiają się na przede wszystkim eksploatacji relacji z poszczególnymi klientami w ciągu całego okresu trwania tej relacji. Oferują wszystkie swoje produkty wybranym przez siebie klientom. Zysk/strata wynika tutaj nie z pojedynczej transakcji, ale ze wszystkich transakcji z jednym klientem – liczy się zysk/strata z szerokości (liczba różnych produktów sprzedana klientowi, np. TV, telefon stacjonarny, internet), głębokości (liczba produktów tego samego rodzaju sprzedana klientowi, np. liczba kart SIM) i czasu trwania relacji (im dłużej, tym lepiej). Dlatego takie firmy koncentrują się na budowaniu relacji z pojedynczym klientem poprzez jak największą responsywność i zwinność w odpowiadaniu na prawie wszystkie jego potrzeby, w tym potrzeby dobrej obsługi w relacji 1 do 1, wsparcia po sprzedaży i informacji dodatkowych.

Klienci się od siebie różnią, więc firmy budujące przewagę konkurencyjną wg tego modelu dzielą rynek na wąskie fragmenty a następnie w podobny sposób dywersyfikują i dopasowują doń swoją ofertę, merchandising/marketing, reklamę oraz procesy operacyjne tak, aby dokładnie odpowiadały potrzebom danej grupy klientów.

Aby tak działać, firmy muszą posiadać głęboką wiedzę o różnych klientach i ich różnych potrzebach oraz posiadać zdolność do szybkiego dopasowywania swoich produktów, procesów oraz reklamy i marketingu do oczekiwań różnych klientów. Dzięki temu uzyskują długoterminową lojalność swoich klientów, która jest podstawą zyskowności w tym rodzaju strategii.

Wg Treacy i Wiersema ten typ strategii jest drogi, ale pozwala firmie uzyskać większą zyskowność. Jednak badania MIT CISR nie potwierdzają tej tezy. Stwierdzają, że w strategiach typu customer intimacy firmy uzyskują mniejszą marżę.

Przykłady firm: Nordstrom, IBM w swoich najlepszych czasach, Home Depot, Federal Express, USAA, Capital One, Panalpina.

Przywództwo produktowe (bądź usługowe) (ang. product leadership)

Przywództwo produktowe (bądź usługowe) oznacza po pierwsze skupienie się na ciągłym, innowacyjnym  rozwoju produktów (wieczny eksperyment), po drugie na zbudowaniu zdolności do maksymalnie szybkiej komercjalizacji nowego produktu a po trzecie na konsekwentnym powodowaniu, że produkty poprzedniej generacji (zarówno konkurentów jak i swoje!) stają się przestarzałe lub niemodne. Liderzy produktowi są swoimi największymi konkurentami.

Centrum działalności liderów produktowych nie jest cena, czy klient, ale produkt. Dlatego firmy realizujące taką strategię decentralizują swoją działalność i skupiają ją przede wszystkim na ciągłym wymyślaniu i usprawnianiu nowych produktów, na maksymalnie szybkiej komercjalizacji, której wynikiem organizowanie działalności operacyjnej wokół linii produktowych. Liderzy produktowi tworzą w swoich firmach atmosferę zachęcającą pracowników do przynoszenia pomysłów do firmy i co więcej – słuchają tych pomysłów i je wykorzystują. Takie firmy unikają biurokracji, gdyż spowalnia ona komercjalizację nowych rozwiązań.

Wg badań MIT CIST firmy stosujące strategie typu product leadership uzyskują większą kapitalizację i wzrost przychodu, za to osiągają mniejszy zwrot z inwestycji (ROI) i mniejszy zwrot z majątku (ROA).

Przykłady firm: Apple, Ferrari, Nike, BMW a ostatnio Samsung.

Podsumowanie cech poszczególnych typów strategii przedstawia poniższa tabela.

Ile typów strategii firma może realizować na raz?

W literaturze akademickiej można znaleźć wiele zapisów stwierdzających, że w celu osiągnięcia sukcesu firmy powinny fokusować swoje strategie i działania na tym aspekcie działalności, dzięki któremu chcę osiągnąć przewagę konkurencyjną. Wg Portera skupienie pomaga firmom tworzyć unikalne połączenie wartości, która sprawia, że różnią się od swoich konkurentów (1979). Twierdzi on, że całą istotą strategii jest zarówno wybór tego co należy robić, jak również decyzja, czego robić nie należy (1996). Im więcej dana organizacja ma dyscypliny w fokusowaniu swojej działalności, tym więcej będzie miała możliwości wzrostu (Collins, 2001).

Tracey i Wiersema również twierdzą, że aby firma mogła konkurować na rynku z innymi przedsiębiorstwami, musi wykazywać się wystarczającą efektywnością we wszystkich trzech rodzajach strategii na raz. Jednak aby być liderem, firma musi się doskonalić dokładniej w jednej z nich zachowując minimalną konieczną efektywność w pozostałych dwóch (istnieją firmy, które stały się mistrzami dwóch, ale to są wyjątki).

Brak wyboru jednego z typu strategii powoduje, że powstają bardziej złożone modele biznesowe będące hybrydą wszystkich trzech typów strategii, które kosztują więcej, mają więcej wewnętrznych konfliktów i w żadnej dziedzinie nie są liderem. Porterowe stuck in the middle.

Wymiary przewagi konkurencyjnej

Tak więc firma, która chce być liderem, musi się doskonalić w jednej z wymienionych dziedzin. Doskonalić, tzn. wciąż polepszać dopasowanie modelu działania (kulturę, procesy, systemy) do tego jednego, wybranego typu strategii. Tzn. dokonywać trudnych wyborów, np.:

• sprzymierzyć się z konkurentem w celu obniżenia kosztów (operational excellence)
• oferować usługę ze stratą ale z nadzieją na długą relację (customer intimacy)
• kanibalizować własne, starsze produkty za pomocą nowych - konkurować z samym sobą (product leadership)

Treacy i Wiersema stawiają też tezę, że firmy chcę być najlepsze we wszystkim nigdy nie będą liderami. Powody: nikt nie może być najlepszy we wszystkim, bo każdy z rodzajów strategii wymaga innych, sprzecznych ze sobą zasad postępowania, zarządzania, nadzoru. Wymaga innego wsparcia IT, kultury, struktur organizacyjnych – generalnie innych umiejętności (business capabilities). Np. firma sfokusowana na strategiach typu operational excellence powinna mieć małą liczbę, prostych produktów w niskich cenach oraz łatwy dla klienta sposób zawarcia pojedynczej transakcji. Z kolei firma realizująca strategię typu customer intimacy będzie raczej dążyła do posiadania szerokiego wachlarza, customizowanych produktów, adresowanych do różnych grup klientów, czasami w różny sposób i oprócz łatwości pierwszego zakupu zaoferuje swoim klientom dokupowanie lub upgrade’owanie zakupionych produktów później, dzięki czemu w sumie będzie dla niego taniej, niż gdyby kupował poszczególne produkty oddzielnie.

Poniższy rysunek przestawia typ strategii lidera doskonałości operacyjnej.

Strategia typu doskonałość operacyjna

Rodzaje strategii a architektura korporacyjna

Firmy o podobnych typach strategii pracują w podobny sposób. Wyobrażam sobie, że pracownik firmy Apple po przejściu do firmy Nike (product leadership) lub BMW (również product leadership) na podobne stanowisko pracy, bardzo szybko odnalazłby się w nowej sytuacji pomimo, że produkty tych firm są całkowicie inne. Z kolei firmy posiadające różne typy strategii będą działać w różny sposób. Pracownik zmieniwszy pracę z BMW (product leadership) na Toyota (kilka lat temu operational excellence) poczułby, że trafił do całkiem innego świata pomimo, że obie firmy robią samochody.

Co to oznacza dla architektury korporacyjnej? Co wynika z tego, że firmy działają inaczej w zależności od typu strategii, który realizują? Oznacza to, że w zależności od typu tej strategii firmy budują różne zdolności (ang. capabilities) tudzież takie same zdolności rozwijają w różny sposób lub w różnym stopniu. Jeśli firma realizuje strategie typu operational excellence, to architektura korporacyjna takiej firmy będzie bardziej zestandaryzowana, zunifikowana. Jeśli firma realizuje strategię typu customer intimacy, to można się spodziewać, że swoje kluczowe zdolności będzie organizować wokół grup klientów. Wreszcie jeśli firma realizuje strategię typu product leadership, to swoje kluczowe zdolności będzie organizować wokół produktów.

Podsumowując: sądzę, że architektura korporacyjna powinna przede wszystkim uchwycić to, co w firmie niezmienne, dając strategiom ramy, w których powinny się poruszać. A to co niezmienne wynika właśnie z typu realizowanej strategii. Architekci korporacyjni powinni więc dopasowywać architekturę korporacyjną swojej firmy bardziej do typu realizowanej strategii a mniej skupiać się na jej dopasowywaniu do aktualnej strategii. Dzięki temu unikną tworzenia skomplikowanych planów dla nietrwałych strategii.

To typ strategii powinien determinować zdolności, które firma powinna posiadać i ciągle doskonalić, aby stać się liderem w swojej branży. To typ strategii powinien determinować jej architekturę korporacyjną. Jak – o tym w następnym artykule.

Źródła:

• J.C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, HarperCollins Publishers Inc., 2001.
• M.Treacy, F.Wiersema, Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harward Business Review, January-February 1993, s. 84-93. 
• M.E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review; March/April 1979, s.137-145.
• M.E. Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, November/December 1996, s.61-78.

IMPAKT 2013-03 – Enterprise Architecture defined!

W ramach Katedry Informatyki Gospodarczej SGH został uruchomiony cykl konwersatoriów dotyczących architektury korporacyjnej IMPAKT  – „Interdyscyplinarne i metodyczne problemy architektury korporacyjne”. Zgodnie z informacją na stronach portalu architekturakorporacyjna.pl, tematyką spotkań mają być szeroko rozumiane zagadnienia architektury korporacyjnej dot. jej kontekstu, zastosowań czy stosowanych metod. Spotkania mają odbywać się na terenie kampusu SGH.

5 marca 2013 odbyło się pierwsze konwersatorium z cyklu IMPAKT, w którym miałem przyjemność uczestniczyć. Spotkanie było poświęcone jakości architektury korporacyjnej: „Czym jest jakość architektury korporacyjnej i jak ją oceniać”. Poprowadził je Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak.

Formuła spotkania polegała na wykładzie prowadzonym przez Prof. Sobczaka, z możliwością przerywania, wyrażania opinii na przedstawiane tematy oraz zadawania pytań. Odpowiedzi udzielał Prof. Sobczak i/lub uczestnicy spotkania. Bardzo ważną zasadą (pryncypium :-) spotkania było to, że „nie zawsze musimy mieć takie same poglądy i nie zawsze musimy się zgadzać”. To umożliwiało pozostawienie danego tematu jako nierozwiązanego.

Prof. Sobczak postawił podczas spotkania tezę, że korzyścią z posiadania dobrej jakości architektury korporacyjnej (w ujęciu atrybutowym, czyli dot. cech samej organizacji, która daną architekturę posiada) jest potencjał biznesowy, czyli „zdolność do realizacji wiązki celów strategicznych lub do długoterminowego dostarczania wartości dla interesariuszy”. Stwierdził również, że poszczególne cechy architektury są od siebie zależne nieliniowo a optymalna jakość architektury korporacyjnej, to taki układ złożoności, elastyczności i spójności, przy którym potencjał biznesowy jest największy przy zadanych ograniczeniach.

---

Bardzo spodobało mi się postawienie przed architekturą korporacyjną jednego jasnego i prostego celu, jakim jest maksymalizacja potencjału biznesowego. W literaturze przedmiotu można spotkać bardzo dużo definicji, czym architektura korporacyjna jest. Na forach można również spotkać wiele gorących dyskusji na ten temat, przy czym konsensusu raczej brak. Zdefiniowanie architektury korporacyjnej przez jej przeznaczenie te dyskusje znakomicie ucina. Jeśli dwie osoby zgadzają się co do celu architektury, nie muszą już się spierać, co do jej definicji. Podczas dalszej pracy można się już wtedy tylko zastanawiać, jak ten cel osiągać.

W literaturze przedmiotu spotkałem się już z podejściem zdefiniowania architektury korporacyjnej przez jej cel. W książce recrEAtion Chris Potts określa cel architektury korporacyjnej jako „Enhancing Enterprise Performance With Structural Innovations”, gdzie Enterprise Performance miałoby być mierzone przychodem na jeden dolar kosztu operacyjnego oraz zysk na jedną, zakończoną transakcję. Jednak określenie celu architektury korporacyjnej jako Enhancing Enterprise Performance ogranicza ją jedynie do ciągłej optymalizacji działania przedsiębiorstwa, co na pewno leży w jej zakresie, ale nie wyczerpuje zadań przed nią stawianych. Dlatego zdecydowanie bardziej podoba mi się pojemniejsze pojęcie zwiększania potencjału biznesowego.

Z wartością takiego celu dla przedsiębiorstwa też trudno się nie zgodzić, co może znakomicie ułatwić rozmowy z Biznesem. Czy chcesz, aby firma zwiększała swój potencjał biznesowy? Ależ oczywiście. Czy wiemy, jak to robić? Wiemy - za pomocą architektury korporacyjnej.

Potencjał biznesowy kojarzy mi się również z czymś uzyskiwanym nie za darmo (jak energia potencjalna przedmiotu lub energia elektryczna w ogniwie) i z czymś, z czego można korzystać długo i wielokrotnie w przyszłości (a nie w jednym projekcie o określonym NPV). Budowanie potencjału oddaje znakomicie charakter działalności architektonicznej: pracujemy teraz ale pracujemy na przyszłość.

Zdefiniowanie architektury korporacyjnej poprzez postawienie celu, któremu służy, przypomniało mi jeszcze jedną rzecz. Pamiętamy jeszcze trylogię Matrix? W Matrix Reloaded, w jednej z końcowych scen, Agent Smith mówi do Neo: „There's no escaping reason, no denying purpose, because as we both know, without purpose, we would not exist.”. Definiując cel architektury korporacyjnej znakomicie uzasadniamy jej istnienie nawet bez dokładnego definiowania, czym ona jest.