Firmy inteligentne

Kiedy architektura korporacyjna jest potrzebna

W książce Klausa D. Niemanna, pt. „From Enterprise Architecture to IT Governance” trafiłem na bardzo prosty ale jednocześnie bardzo wymowny rysunek obrazujący potrzebę posiadania architektury korporacyjnej w organizacji. Generalnie im organizacja jest bardziej złożona lub im bardziej zmienna, tym potrzeba posiadania architektury korporacyjnej jest większa.

Źródło: K.D. Niemann, From Enterprise Architecture to IT Governance, Elements of Effective IT Management, Vieweg, Wiesbaden, 2006..

Brzmi to logicznie. Jeśli dana organizacja musi odpowiadać na częste zmiany na rynku, jeśli rozwija się poprzez przejęcia i fuzje, to częstość i skala dokonywanych w niej zmian będą duże. Jeśli jeszcze dodatkowo opiera swoją działalność na IT (a dziś już chyba nie ma innych firm), to częste zmiany będą dotyczyć i biznesu i IT. W takiej sytuacji architektura korporacyjna jest nieodzownym instrumentem analizy, planowania i nadzorowania spójnych zmian w organizacji, w tym w IT.

Jeśli dodatkowo dana organizacja, jest wystarczająco duża pod względem liczby zatrudnionych osób, wykonywanych funkcji czy lokalizacji, to tym bardziej potrzebuje ona architektury korporacyjnej do wprowadzania zarówno drobnych jak i dużych zmian.

Mimo to większość dzisiejszych, często zmiennych i dużych organizacji w Polsce obywa się bez architektury korporacyjnej i są one w stanie w miarę efektywnie działać jak i efektywnie dokonywać zmian. Może to oznaczać, że albo firmy stosują inne, mniej sformalizowane sposoby na dokonywanie spójnych zmian w organizacji albo prędzej czy później czeka je poważna transformacja.

Poniżej trochę moich przemyśleń na ten temat – nie popartych formalnymi badaniami ale wynikających z obserwacji i doświadczenia.

Życie bez architektury

Co zatem te przedsiębiorstwa tracą dokonując zmian bez użycia podejścia architektonicznego? Otóż stawiam tezę, że architektura korporacyjna w dużych i często zmiennych przedsiębiorstwach nie tylko ułatwiałaby (tryb ciągły) dokonywanie zmian, ale przede wszystkim chroniłaby te przedsiębiorstwa przed wylądowaniem w obszarze katastrofy architektonicznej. Obszar katastrofy architektonicznej znajduje się na poniższym rysunku w prawym górnym rogu.

Źródło: adaptacja na podstawie K.D. Niemann, From Enterprise Architecture to IT Governance, Elements of Effective IT Management, Vieweg, Wiesbaden, 2006.

W obszarze katastrofy architektonicznej efektywność bieżącej działalności oraz potencjalny przychód ze zbioru możliwych (czytaj: opłacalnych) zmian nie wystarcza na pokrycie kosztów działalności przedsiębiorstwa. W takich firmach, stojących na skraju przepaści, na architekturę korporacyjną jest już za późno. W takich firmach jedynym rozwiązaniem jest duża, szybka i bolesna transformacja typu zbudowanie firmy od nowa, wymiana całego oprogramowania na nowy stack z pudełka, itp.

Architektura korporacyjna jako transformacja ciągła

W dzisiejszych czasach, gdy rynek, technologie, możliwości i oczekiwania klientów tak szybko się zmieniają, firmy muszą nie tylko działać (RUN), nie tylko rosnąć w ramach prowadzonej działalności (GROWTH) ale również transformować sposoby  i zakres swojego działania (TRANSFORM). Dzisiaj nie wystarcza już dobre robienie swojego biznesu – trzeba go robić coraz inaczej.

Praktyka architektoniczna rozumiana jako ciągła, holistyczna analiza, planowanie i nadzorowanie dokonywania spójnych zmian w organizacji, jest sposobem na transformację ciągłą. W takim wypadku każdy projekt musi nie tylko realizować doraźne cele biznesowe, ale także przyczyniać się do rozwoju architektury przedsiębiorstwa (a przynajmniej nie szkodzić): deliver for project, build for enterprise.

Praktyka architektoniczna rozumiana jako umiejętność holistycznej analizy, planowania i nadzorowania zmian, to obok takich umiejętności (capabilities), jak Zarządzanie Relacjami z Klientami, Rozwój Ofert i Produktów czy Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, jeszcze jedna umiejętność firmy. Z tym, że o ile ww. umiejętności dot. klientów, produktów czy zasobów ludzkich wydają się konieczne do prowadzenia biznesu, to umiejętność (capability) dokonywania zmiany już na konieczną nie wygląda.

Dług architektoniczny

W firmach kierujących się jedynie doraźnymi potrzebami lokalnymi, nie myślących o przyszłości, nie myślących o ciągłym wzmacnianiu umiejętności wielokrotnego wykorzystania, taki proces ciągłej transformacji nie zachodzi. W efekcie „dług transformacyjny” (dług architektoniczny) narasta. Z biegiem czasu taka firma płaci zarówno „odsetki” od tego długu (zmiany są coraz droższe a efektywność działania spada lub coraz trudniej ją utrzymać) oraz dodatkowo ten dług powiększa. W końcu jedynym wyjściem staje się tylko szybka transformacja o zakresie Wielkiego Wybuchu.

Transformować też jednak trzeba umieć. A ponieważ firma nie doskonaliła wcześniej praktyki architektonicznej, czyli umiejętności dokonywania spójnych zmian w organizacji, takie transformacje narażone są na dodatkowe ryzyka związane z „niekompetencją” w tym obszarze. Pomoc z zewnątrz jest wtedy nieodzowna a wykorzystanie podejścia architektonicznego – konieczne.

Do tego wszystkiego często się zdarza, że w trakcie przeprowadzania transformacji nie pamięta się o najważniejszej przyczynie konieczności jej przeprowadzenia – braku umiejętności ciągłej i spójnej adaptacji do zmian otoczenia. Wtedy po transformacji firma wraca na dawne tory i znów działa w podobny sposób, jak wcześniej. Aż do następnej transformacji.

Architektura korporacyjna jako inteligencja organizacji

Architektura korporacyjna, rozumiana jako ciągła praktyka holistycznej analizy, planowania i nadzorowania dokonywania zmian w organizacji jest sposobem na inwestowanie nie dużo, lecz mądrze. Zaryzykowałbym nawet stwierdzenie, że stanowi ona „inteligencję organizacji”. Jak mózg u człowieka pomaga mu utrzymać dyscyplinę i wytrwałość w doskonaleniu umiejętności potrzebnych mu długoterminowo, tak praktyka architektoniczna pomaga przedsiębiorstwu utrzymać dyscyplinę i sposób skoordynowany doskonalić umiejętności wielokrotnego wykorzystania.

W przypadku firmy działającej w cyklu od transformacji do transformacji, ta „inteligencja” budzi się tylko na czas kryzysu (w czasie transformacji) a zasypia pomiędzy nimi. W organizacjach z wdrożoną praktyką architektoniczną ta „inteligencja” występuje w sposób ciągły. Takie przedsiębiorstwa nazywam „firmami inteligentnymi”.

Czy taka inteligencja jest firmom potrzebna? Tak, ale tylko potrzebna i tylko do uniknięcia katastrofy. Czyli aż do momentu, kiedy staje się za późno. Może właśnie dlatego tak trudno jest uzasadniać potrzebę wdrożenia praktyki architektonicznej w organizacji - dotyczy bowiem przyszłego i bliżej nieokreślonego ryzyka utraty efektywności działania i niemożności dokonywania zmian. Trudno znaleźć chętnych do inwestowania w coś tak mglistego.

Bibliografia

• K.D. Niemann, From Enterprise Architecture to IT Governance, Elements of Effective IT Management, Vieweg, Wiesbaden, 2006.
• J.W. Ross, P. Weill, D.C. Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, Wyd. Emka, 2010.
• J.W. Ross, C.B. Beath, USAA: Organizing for Innovation and Superior Customer Service, CISR WP No. 382 and MIT Sloan WP No. 4937-11, Massachusetts Institute of Technology, 2010.