W dniach 11-12 marca 2015 roku odbyło się Międzynarodowe Forum Badań MIT CISR (ang.:
MIT CISR International Research Forum). Gospodarzem wydarzenia była firma Orange Polska i miało ono miejsce w
Warszawie, w głównej siedzibie firmy. Link do opisu wydarzenia:
http://cisr.mit.edu/events/calendar/eur2015/.
MIT CISR (ang.
MIT Center for Information Systems Research), to instytut w
Szkole Zarządzania MIT (ang.
MIT Sloan School of Management), którego misją jest rozwój koncepcji i framework'ów pomagających w adresowaniu wyzwań związanych z zarządzaniem dużymi organizacjami coraz bardziej polegającymi na IT. Prace instytutu są finansowane przez
organizacje sponsorujące, z którymi MIT CISR dzieli się wynikami swoich badań m.in. poprzez artykuły i konferencje.
Na tegoroczne Międzynarodowe Forum Badań MIT CISR przyjechali głównie CIO z firm sponsorujących a jego hasłem przewodnim było osiąganie sukcesu w gospodarce cyfrowej. Z kolei ze strony MIT CISR prelegentami konferencji byli
Jeanne Ross,
Peter Weill oraz Nils Fonstad.
Dzięki zaproszeniu od Petera Weilla miałem niepowtarzalną okazję
uczestniczyć
w tym wydarzeniu i ogromną przyjemność osobiście porozmawiać z Jeanne
Ross i Peterem Weillem, którzy są światowymi autorytetami i badaczami
tematu architektury korporacyjnej. To właśnie oni są twórcami takich
koncepcji, jak model operacyjny (
http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/10/model-operacyjny.html) czy poziomy dojrzałości architektonicznej (
http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/11/poziomy-dojrzaosci-architektury.html). Dlatego spotkanie z nimi było dla mnie ogromnym przeżyciem.
Spotkanie zostało otwarte przez Prezesa Orange Polska, Bruno Duthoit i miało formę prezentacji wygłaszanych przez prelegentów, przeplatanych:
- pytaniami ankietowymi do zebranych (wszyscy uczestnicy mieli urządzenia do głosowania)
- wystąpieniami gości z firm, których doświadczenia prezentowano jako przykłady
- warsztatami w mniejszych lub większych grupach mającymi na celu albo ustosunkowanie się do przedstawianych wyników badań lub wypracowanie rozwiązania na postawiony w prezentacji problem.
Jeanne Ross: Defining a Digital Strategy
Podczas prezentacji
Defining a Digital Strategy, Jeanne Ross stwierdziła, że dostępne dzisiaj technologie SMACIT (
social, mobile, analytics, cloud, internet of things) wszystkie razem a nie każda osobno, wpływają na przedsiębiorstwa. Firmy oczekują, że dzięki tym technologiom m.in. wzmocnią lub zbudują trwałą przewagę konkurencyjną. Jednak, żeby te efekty uzyskać, firmy - zamiast budować oddzielne strategie na każdą technologię, powinny nauczyć się budować i realizować zintegrowane, biznesowe strategie cyfrowe. Następnie przedsiębiorstwa powinny nauczyć się określać i budować dwa rodzaje zdolności (ang.
capabilities):
- zdolności nastawione na efektywność (zestandaryzowane procesy i dane; rzadkie zmiany)
- zdolności nastawione na innowacje (szybkie i częste zmiany).
Jeanne Ross stwierdziła, że kluczową kompetencją przedsiębiorstw stanie się architektura biznesowa, czyli służące konkretnemu celowi (ang.
purposful) projektowanie / przeprojektowywanie procesów, struktur, ról i systemów IT tak, aby wytworzyć spójność pomiędzy misją biznesową lub celami firmy i jej zdolnościami biznesowymi (ang.
business capabilities). Jednak niespójności na pewno będą się pojawiać, dlatego firmy będą potrzebować nowych metod zarządzania aby sobie z nimi radzić: innych struktur, nowych rodzajów nadzoru i nowych sposobów współpracy wewnątrz firmy.
Na koniec Jeanne Ross przypomniała model poziomów dojrzałości architektonicznej przedsiębiorstw (patrz
http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/11/poziomy-dojrzaosci-architektury.html) i stwierdziła, że o ile w erze przed-cyfrowej, przedsiębiorstwa mogły pokonywać kolejne poziomy dojrzałości architektonicznej w swoim własnym tempie, to era gospodarki cyfrowej powoduje pilną potrzebę dojścia na poziom czwarty. Bo dopiero na poziomie modularności biznesu firma, jako całość, uzyskuje wymaganą zwinność.
Przemyślenia:
- w erze cyfrowej zwinność firm, jako całości, stanie się źródłem ich przewagi konkurencyjnej
- stopień zwinności firmy jako całości determinowany jest poziomem dojrzałości architektonicznej przedsiębiorstwa, więc:
- inwestowanie w architekturę firmy jest inwestowaniem w zwinność firmy
- zarządzanie architekturą korporacyjną jest metodą / sposobem budowy tej zwinności.
Peter Weill: Mobile First? Effectively Engaging Customers with Mobile Apps
W prezentacji
Mobile First? Effectively Engaging Customers with Mobile Apps Peter Weill przytoczył badania, z których wynika, że średni amerykański konsument większość swojego czasu korzystania z telefonu komórkowego spędza w aplikacjach. Wniosek – firmy będą musiały te aplikacje budować. Peter Weill przytoczył cztery strategie budowania tych aplikacji (ang.
Mobile first, Brand enhancement, Omni-channel, Targeted segment) oraz przedstawił filary sukcesu ich budowania, jednym z których jest istnienie oraz zasady korzystania z platformy reużywalnych procesów, danych i technologii. Platformy projektowanej i rozwijanej centralnie.
Przemyślenia:
- tutaj podobnie, jak w poprzedniej prezentacji pojawia się temat celowej budowy i utrzymania platformy reżywalnych procesów, danych i technologii, której istnienie jest jednym z filarów szybkiego budowania aplikacji mobilnych dla klientów
- czyli jeszcze raz odczytuję tutaj tezę, że najważniejszym celem / wartością wnoszoną przez zarządzanie architekturą korporacyjną jest zwiększenie zwinności firmy jako całości.
Nils Fonstad: Meeting the Growing Demand of Digital Leaders
W prezentacji
Meeting the Growing Demand of Digital Leaders, Nils Fonstad poruszył kwestię cyfrowego przywództwa w przedsiębiorstwie. Stwierdził, że cyfrowy przywódca jednocześnie realizuje dwa cele: budowa lokalnych rozwiązań oraz synergie ogólnofirmowe.
Przemyślenia:
- ww. osiąganie synergii ogólnofirmowych jest niczym innym, jak budową ww. platformy reużywalnych procesów, danych i technologii – reużywanych przez lokalne rozwiązania
- czyli najlepszym wsparciem dla cyfrowych liderów przy projektowaniu, budowaniu i utrzymaniu potencjału ww. platformy będą architekci korporacyjni.
Peter Weill: The Next Generation Enterprise: Consumer Intimacy & Digital Ecosystems
W prezentacji
The Next Generation Enterprise: Consumer Intimacy & Digital Ecosystems Peter Weill przedstawił metodę oceny wpływu digitalizacji na firmę. Następnie przedstawił wyniki badań MIT CISR na próbce 105 firm, w śród których ponad połowa oceniła ten wpływ jako bardzo wysoki, nazwany przez badaczy z MIT CISR "czerwoną strefą" (ang.
red zone).
W reakcji na to zagrożenie / okazję rynkową firmy ewoluują od bycia dostawcami sprzedającymi przez agentów i nie znających swoich klientów (przykład: P&G) do bycia otwartymi platformami zapewniającymi doskonałe doświadczenia, doskonale znanego im klienta, z łatwym włączaniem produktów firm trzecich, platformami dopasowującymi znane potrzeby klienta ze znanymi i odpowiednimi dostawcami (przykłady: Amazon, Aetna).
Z badań MIT CISR wynika, że model platformowy jest najbardziej opłacalny (największy wzrost przychodów, największa rentowność netto). Jednak model ten stawia przedsiębiorstwom największe wymagania na zwinność. Dlatego tak trudno go zbudować - wg badań częściej udaje się małym firmom, dużym rzadziej.
Przemyślenia:
- model platformowy kojarzy mi się z konfiguracją sieci wartości, którą opisywałem tutaj: http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/10/konfiguracja-wartosci-czyli-co-telekomy.html
- zarządzanie architekturą korporacyjną
będzie najważniejszą umiejętnością przyszłych przedsiębiorstw, decydującą
o uzyskaniu i utrzymaniu ich przewagi konkurencyjnej, gdyż:
- model platformowy jest najskuteczniejszą odpowiedzią firm na cyfrową gospodarkę
- stawia on jednak przedsiębiorstwom największe wymagania na zwinność (zbudowanie i utrzymanie)
- więc wysoki poziom zwinności staje się elementem przewagi konkurencyjnej
- więc zarządzanie architekturą korporacyjną, jako metoda budowy i utrzymania tej zwinności, będzie narzędziem uzyskiwania tej przewagi.
Jeanne Ross: Beyond
Governance: How Top Performers Shape IT Demand
W prezentacji
Beyond Governance: How Top Performers Shape IT Demand
Jeanne Ross postawiła tezę, że jakość portfela inwestycji IT wpływa na wydajność
finansową przedsiębiorstwa oraz wymieniła cztery cechy portfela dobrej jakości:
1) zawiera tylko przedsięwzięcia
absolutelly
must do, 2) tylko z absorbowalną
zmianą biznesową, 3) buduje reużywalne zdolności IT lub biznesowe (ang.
capabilities) 4) inteligentnie ułożone w
czasie. Następnie stwierdziła, że jakość portfela inwestycji w IT zależy od
jakości „konwersacji” na temat IT wewnątrz firmy, którą wspierają trzy rzeczy:
1) zrozumienie IT przez kierownictwo firmy, 2) ład IT zawierający decyzje o
tym, które procesy i dane będą standaryzowane oraz 3) praktyki kształtowania
popytu. Z tych ostatnich najskuteczniejsze, to: transparentność kosztów, roadmapowanie, zarządzanie relacjami
biznes-IT, metodyki zwinne, poimplementacyjne oceny wartości oraz zarządzanie
programami strategicznymi. Te ostatnie, aby poprawiało jakość konwersacji na temat IT, powinno polegać na:
- zidentyfikowaniu skończonej liczby celów strategicznych
- przypisaniu lidera programu zarządzającego wszystkimi projektami związanymi z danym celem
- przypisaniu do liderów odpowiedzialności zdefiniowania krytycznych zdolności koniecznych do realizacji danego celu
- uprawnieniu liderów programów do przesuwania funduszy pomiędzy projektami w celu uwzględnienia zmieniającej się rzeczywistości
Zwróciłem uwagę na następującą rzecz: w zarządzaniu programami strategicznymi, które wspiera konwersację na temat IT, wymagania na (reużywalne) zdolności, czyli wymagania na sposób realizacji strategicznego celu biznesowego, nie są definiowane w poszczególnych projektach - są definiowane przed nimi, w ramach / na rzecz realizacji danego strategicznego celu biznesowego. To wyniesienie decyzji co do sposobu realizacji celu strategicznego z projektów "przed nawias" jest dokładnie tym, czym jest zarządzanie architekturą korporacyjną i jest to dokładnie odwrotnie, niż powszechna praktyka kaskadowania celów do projektów, które same decydują o sposobie ich realizacji.
Nils Fonstad: Building Business Agility: From Silos to Synergies
W prezentacji
Building Business Agility: From Silos to Synergies, Nils Fonstad definiuje dojrzałość ww. platformy reużywalnych procesów, danych i technologii jako stopień ich standaryzacji i współdzielenia. Definiuje również pojęcie konkurencyjnej zwinności, jako zdolności firmy do przewidywania zmian rynkowych i szybkiego rozwoju nowych produktów i usług zarówno dla obecnych, jak i nowych klientów, zdolności lepszej, niż średnia rynkowa. Na koniec przytacza wyniki badań, z których wynika, że:
- niska dojrzałość ww. platformy powoduje niską zwinność danej firmy i to praktycznie niezależnie od tego czy i ile dana firma inwestuje w usługi chmurowe; czyli inwestowanie w usługi chmurowe w celu podniesienia zwinności firmy jest w takim przypadku stratą pieniędzy
- wysoka dojrzałość ww. platformy powoduje natomiast wysoką zwinność danej firmy; dodatkowe inwestowanie w usługi chmurowe tę zwinność jeszcze zwiększa.
Przemyślenia:
- skoro zarządzanie architekturą korporacyjną jest metodą budowy i utrzymania konkurencyjnej zwinności, to będzie ono najważniejszą umiejętnością przyszłych przedsiębiorstw decydującą o uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej
- z rozmów z Jeanne Ross: metody zwinne można i należy stosować w projektach lokalnych, do realizacji szybkich zmian; ale same platformy umożliwiające szybie dokonywanie tych zmian należy budować w sposób tradycyjny, waterfall’owo
- z rozmów z uczestnikami: architektura korporacyjna zajmuje się tym, co niezmienne / wolno zmienne – w ramach zarządzania architekturą korporacyjną powinniśmy zajmować się budową ww. platformy w taki sposób, aby projekty zwinne wiedziały jak i czego muszą reużyć i to powinno być jedyne ograniczenie tych projektów ze strony architektury korporacyjnej; innymi słowy architektura korporacyjna ma swój koniec i jest nim zakres ww. platformy.
Zakończenie
Badacze z MIT CISR, to światowi orędownicy architektury korporacyjnej. Jednak zauważyłem, że podczas swoich wystąpień terminu "architektura korporacyjna" używali dość rzadko. Zamiast tego często używali takich sformułowań jak inwestowanie w zdolności (ang.
capabilities), platforma reużywalnych procesów i danych, synergie ogólnofirmowe, podejmowanie decyzji, itp. Jeanne Ross wyjaśniła mi w przerwie, że powodem jest wciąż niska akceptacja tego terminu, który po prostu do słuchaczy nie trafia.
Pokazywane materiały były przeplatane wystąpieniami CIO z firm, których przykładami się posługiwano. W ich wystąpieniach można było zaobserwować elementy stosowania podejścia architektonicznego: dedykowane zespoły opracowujące architekturę poza (przed) projektami, podejmowanie decyzji o architekturze korporacyjnej poza (przed) projektami, ustanawianie pryncypiów architektonicznych sterujących decyzjami projektowymi, ścisłe powiązanie z celami strategicznymi, nastawienie na budowanie komponentów reużywalnych, itp. Jednak uczciwie muszę przyznać, że terminu "architektura korporacyjna" nie użył żaden występujących CIO.
Pomimo to prezentacje badaczy z MIT CISR pokazywane na konferencji utwierdzają mnie w moim obecnym rozumieniu wartości, celów i roli zarządzania architekturą korporacyjną w przedsiębiorstwie ery cyfrowej:
- zwinność firmy, to zdolność (ang. ability) do szybkiej realizacji pewnej wiązki zmian, z wykorzystaniem posiadanych zdolności / kompetencji i z zarządzalnym ryzykiem i kosztem
- firmy uzyskują zwinność poprzez zarządzanie architekturą platformy reużywalnych, wolnozmiennych, zestandaryzowanych procesów, danych i technologii oraz określenie zasad i sposobów ich reużycia przez projekty innowacyjne / lokalne
- era cyfryzacji jak nigdy dotąd wymaga od przedsiębiorstw zwinności
- więc zarządzanie architekturą korporacyjną będzie kluczową umiejętnością budowania trwałej przewagi konkurencyjnej przyszłych przedsiębiorstw
- istotą zarządzania architekturą korporacyjną jest:
- powtarzalne i metodyczne (a więc obarczone mniejszym ryzykiem)
- kierujące się interesem przedsiębiorstwa jako całości a nie celami
pojedynczego projektu (chodzi tutaj o interes długoterminowy,
rozumiany jako przygotowanie się firmy na przyszłe zmiany typu wzrost i
optymalizacja, np. nowa aplikacja mobilna, nowa oferta konwergentna,
podłączenie nowego partnera, usprawnienie procesu biznesowego, itp.)
- czyli osadzone w planowaniu strategicznym
- podejmowanie poza (przed) projektami decyzji o sposobie realizacji celów strategicznych
- sposobie wyrażonym w postaci wymaganej struktury i wymaganych relacji
- komponentów platformy reużywalnych, zestandaryzowanych procesów, danych i technologii,
- która zawiera istotę sposobu działalności przedsiębiorstwa oraz ułatwia realizowanie założonej wiązki zmian.
Tylko tyle. I aż tyle.
